Об омниканальности говорят уже довольно давно, однако далеко не всем ритейлерам, даже крупнейшим, удалось к ней прийти. Для достижения этой цели нужны высокий уровень цифровизации, серьезная работа с данными покупателей и показателями работы магазина. Однако, как считают исследователи компании IGD, которая специализируется на рынке ритейла, другого пути все равно нет, так как это ответ на запросы покупателей. Соответственно, тот, кто будет двигаться в сторону омниканальности, получит конкурентные преимущества, которые позволят ему укрепить позиции на рынке.
Розничная торговля быстро эволюционирует от мультиканальной модели к омниканальной. Пандемия заставила ритейлеров ускорить эти изменения, в чем им помогают технологии, которые стремительно развиваются и дешевеют (хотя и не так сильно, как хотелось бы).
В омниканальной концепции все каналы продаж доступны покупателю и связаны между собой. Покупатель получает бесшовное последовательное восприятие бренда розничной компании. Взаимосвязь операций позволяет покупателям совершать покупки где угодно, когда угодно и как угодно. Покупатели стоят в центре модели omnichannel. Именно их потребности определяют, как развивается отрасль.
Аналитики компании IGD со штаб-квартирой в Великобритании, которая занимается исследованиями в сфере ритейла, выделили девять ключевых зон развития, которые позволяют компаниям приблизиться к омниканальности, и рассмотрели их на примере конкретных европейских компаний.
Если у ритейлеров есть существующие крупные объекты, для многих из них ключевым моментом является обновление и внедрение омниканального подхода в этих магазинах, насколько это возможно. Конечно, сперва необходимо оценить возврат инвестиций в реорганизацию торговых точек. Часто усилия направляют на перепрофилирование пространства, организацию пунктов онлайн-сбора и внедрение новых цифровых элементов, включая цифровые табло и сканеры для покупателей, которые помогают оптимизировать время пребывания клиента в магазине.
Компания Axfood (Швеция) инвестирует в цифровизацию, сопровождая покупателя на протяжении всего пути в магазине. Цифровые вывески, беспроводные сети, мобильные платежи и сканеры для клиентов – вот некоторые из приоритетных направлений.
В недавно обновленных магазинах, таких как Hempstead Valley, Sainsbury’s (Великобритания) отводит место для своего бренда Argos. Хотя это, по сути, бренд онлайн-магазина (90% продаж в Argos происходят через интернет), возможность забрать заказ из удобно расположенной точки привлекает покупателей и повышает продажи ассортимента самого Sainsbury’s.
Лидер датского рынка Sailing Group внедрил пункты самовывоза BilkaToGo PickUp. Это роботизированные, полностью автоматизированные решения, которые впервые появились на рынке в Дании.
В Берне компания Lidl открыла магазин в подвале универмага Loeb рядом с главным железнодорожным вокзалом. Чтобы лучше удовлетворить потребности покупателей, экономящих время, дискаунтер добавил множество касс самообслуживания, кофемашин самообслуживания и адаптировал планировку магазина, чтобы предложить быстрый маршрут для перехвата товаров.
По мере роста важности омниканальности ритейлеры создают дизайн магазинов, изначально созданных в этой концепции. Опыт, полученный в результате переоборудования существующих магазинов, быстро переносится на новые проекты. При этом активно используется модульный подход. Кроме того, тестируются новые идеи, такие как гибридные пункты самовывоза и магазины «у дома», ведь покупатели могут захотеть приобрести ряд дополнительных товаров во время получения своего онлайн-заказа.
В одном из новых супермаркетов компании Albert Heijn (Нидерланды), открывшемся в Неймегене в 2020 году, угол здания отведен под пункт самовывоза. Для большего удобства у этой зоны есть отдельный вход и свои парковочные места.
В своем последнем магазине, который открылся в Париже летом 2021 года, Monoprix объединил онлайн- и офлайн-операции. В то время как днем магазин работает в обычном режиме (конечно, со множеством цифровых решений), ночью он превращается в магазин без персонала благодаря уникальной технологии ритейлера.
В сентябре 2021 года компания Alcampo (Auchan в Испании) запустила гибрид пешеходного формата drive и convenience store под вывеской Alcampo.es. Этот магазин является частью омниканальной стратегии ритейлера, совмещая функции пункта выдачи онлайн-заказов и магазина «у дома» с ассортиментом порядка 500 SKU.
Компания Foodora, появившаяся в Швеции в 2015 году, первоначально предлагала ресторанные блюда с доставкой. Впоследствии сервис развился и стал доставлять продукты питания. В настоящее время Foodora планирует открыть 50 офлайн-магазинов Foodora market на территории Скандинавии.
Чтобы повысить уровень взаимодействия с покупателями, ритейлеры экспериментируют с новыми способами рекламы и продвижения своих брендов, в частности, перенося свои магазины поближе к клиентам. От поп-ап-магазинов до мобильных киосков – перемещение к покупателям является интересным способом повышения узнаваемости и вовлеченности. Это требует хорошего знания потребностей покупателей и способности адаптировать ассортимент в соответствии с ними.
В летний период дискаунтер Normal (Дания) открыл 10 поп-ап-магазинов. Ранее Normal уже преобразовал несколько успешных таких проектов в постоянные точки.
Во время пандемии COVID-19 компания Coop Norge (Норвегия) решила стать ближе людям, которые остались дома и занялись выпечкой. Ритейлер заключил партнерское соглашение с рекламным агентством We Are Live. Зрители могли следить за кормлением закваски собственной торговой марки Coop Smak в режиме онлайн через YouTube.
Летом 2020 года SPAR (Нидерланды) открыл свой первый магазин для одного человека – мобильный SPAR mini. По сути, это переоборудованный морской контейнер площадью 18 кв. м. Этот гибкий и маневренный формат отвечает требованиям социальной дистанцированности во время пандемии. Концепция успешно гастролировала по Голландии.
Компания Co-op (Великобритания) открыла магазины на нескольких фестивалях. Магазины пользовались огромной популярностью у посетителей фестивалей и успешно повышали лояльность Co-op. Эти магазины продемонстрировали понимание компанией Co-op потребностей покупателей, ее способность адаптировать свое предложение и умение работать сообща для достижения успеха.
В условиях роста стоимости рабочей силы магазины без персонала становятся частью долгосрочных стратегий многих розничных компаний. Сегодня ритейлеры пробуют различные решения – от отдельных магазинов до точек, размещенных в помещениях партнеров.
Что касается необходимых технологий, то многие ритейлеры сотрудничают со специализированными поставщиками. Это позволяет им получить доступ к новейшим решениям без необходимости инвестировать в разработку самостоятельно, а также помогает им сравнительно быстро интегрировать их в существующую ИТ-инфраструктуру.
Компания Co-op в Великобритании открыла свой первый круглосуточный микромаркет самообслуживания в штаб-квартире Numatic. Он предлагает еду для перекуса и свежий кофе навынос, а также хлеб, молоко и готовые блюда, которые покупают домой. Компания Co-op рассчитывает, что такой микромаркет появится во многих других местах, включая офисы и больницы.
Компания Rewe открыла магазин без персонала на улице ZeppelinstraRe, недалеко от кельнского Ноймаркта. Покупателю нужно только войти в магазин, выбрать товар и выйти. Ему не придется стоять в очереди или сканировать товары: система Trigo собирает выбранные товары в виртуальный список покупок и производит оплату с помощью мобильного устройства.
Компания Reitan Handel (Швеция) открыла свой третий магазин без персонала в больнице Huddinge. Это один из лидеров в сегменте convenience stores. Если эта концепция получит более широкое распространение, она изменит облик розничной торговли в Северной Европе.
В IV квартале 2019 года компания Carrefour в Польше приступила к испытаниям своего магазина без персонала, расположенного рядом с супермаркетом Carrefour. Ассортимент магазина имеет все самое необходимое покупателю и постоянно развивается, чтобы соответствовать меняющимся потребностям.
Влияние и охват технологий стремительно растут. Поэтому ритейлеры изучают новые способы использования различных технологических решений в магазинах и дома у покупателей, чтобы сделать процесс покупки более простым и незаметным. Использование технологий может повысить эффективность и удобство как для ритейлеров, так и для покупателей, а также углубить взаимодействие покупателей с ритейлером. Внедрение инициатив с использованием AR или VR также может помочь ритейлерам оставаться на переднем крае инноваций и привести к тому, что они станут известны своей уникальностью.
Испытательная лаборатория Coop Sverige (Швеция)представила цифрового помощника Cooper. Технология искусственного интеллекта была первоначально запущена на веб-сайте Coop. По мере того как клиенты задают больше вопросов, а взаимодействие Cooper с пользователями увеличивается, понимание помощника расширяется.
В начале этого года компания Jumbo (Нидерланды) протестировала «умную» корзину для покупок с камерами, сенсорным экраном и искусственным интеллектом. Когда покупатели добавляют товар в корзину, он автоматически сканируется. Встроенная камера регистрирует товары, а в корзине отображается список продуктов и общая стоимость покупок.
Frisco.pl – первый чистый онлайн-супермаркет в Польше, который предложил возможность голосового заказа доставки продуктов на дом. Решение появилось на рынке в IV квартале 2019 года с помощью Google Assistant. Ритейлер прогнозирует, что к 2022 году половина поисковых запросов на их сайте будет произведена голосом.
Компания «Магнит» (Россия) запустила пилотный проект по обучению сотрудников с помощью виртуальной реальности (VR-симуляции) с использованием специальных очков. Продавцы будут взаимодействовать с виртуальными клиентами, обращающимися с различными запросами. Это поможет увеличить долю обученного персонала и охватить тех, кто работает в удаленных точках.
Перенимая опыт розничных компаний по всему миру, но особенно вдохновляясь азиатскими решениями, розничные компании в Европе все чаще выводят на рынок новые приложения. Персонализация играет большую роль в популярности приложений ритейлеров, а собранные данные помогают улучшить адаптацию контента под каждого пользователя. Замкнутый круг данных и отзывов покупателей позволяет постоянно совершенствовать предложение.
В Дании приложение Lidl Plus предлагает покупателям персонализированные рецепты на основе их покупательского поведения. Оно анализирует историю покупок покупателей за три месяца, а затем еженедельно рекомендует пять персональных рецептов.
Kaufland в Румынии и Чехии представил K-Scan, приложение для сканирования с мобильного телефона. Это решение позволяет покупателям совершать покупки в магазине без кассы. После положительных отзывов покупателей компания Kaufland планирует распространить эту услугу на другие рынки.
Бренд fotex компании Sailing Group (Дания) запустил собственное приложение fotex Plus. Приложение предлагает эксклюзивные цены, персонализацию и цифровой возврат. Функция цифрового возврата позволяет покупателям, которые не удовлетворены приобретенными товарами на 100%, вернуть деньги в течение пяти дней. В первую неделю 77 покупателей воспользовались этой функцией при покупке авокадо.
My Nectar Prices – это новая механика, которая предоставляет участникам программы лояльности Sainsbury’s (Великобритания) более низкие цены на порядка 10 товаров, подобранных именно для них. Цены доступны только для покупателей, использующих приложение Smart Shop, что стимулирует их к использованию этой недорогой платформы.
Имея доступ к актуальным данным, ритейлеры могут быстро реагировать на тенденции и изменения в поведении покупателей. Это также помогает им предоставлять соответствующую информацию и предложения покупателям через различные платформы. Кроме того, благодаря цифровым инициативам розничные компании инвестируют средства в повышение доступности товаров и поддержание уровня запасов. Эти решения, в свою очередь, генерируют более точные данные о результативности рекламных акций и мероприятий, которые могут быть использованы для их улучшения в будущем.
Ассортимент в Amazon регулярно меняется в соответствии с тенденциями в интернете. Например, в разделе книг представлены книги, которые хорошо продаются на местном рынке, что отражает вкусы местных покупателей, а в разделе «Самые желанные» представлены самые популярные товары из списков желаний покупателей.
Casino, Intermarche, Systeme U – эти три розничные компании во Франции тестируют и внедряют решение, созданное стартапом believe.ai, для автоматического отслеживания количества товаров на полках. Персонал получает информацию об этом и может пополнять запасы продуктов, которых осталось мало. Это также позволяет оценивать результативность сезонных мероприятий.
Программа лояльности «Магнита» (Россия) насчитывает более 43 млн активных пользователей. Она является ключевым инструментом коммуникации и используется для сбора данных о потребностях покупателей. Это позволяет сети предлагать персонализированный цифровой маркетинг и адресные предложения.
Инструмент Bonus Box, который находится в приложении розничной сети Albert Heijn (Нидерланды), отправляет постоянным покупателям 10 рекламных акций, из которых они могут выбрать пять наиболее актуальных для них. Чем больше покупателей взаимодействуют с этим инструментом, тем более персонализированными и актуальными будут предложения.
Поскольку покупатели все больше хотят экономить время, быстрая торговля стала одной из приоритетных областей развития ритейла, где компании постоянно пытаются превзойти друг друга. Ритейлеры экспериментируют с различными вариантами выполнения заказов, подбирая наиболее эффективный для своих обстоятельств. Автоматизированная доставка – еще одна область, вызывающая интерес, и в настоящее время тестируется множество вариантов.
Компания Carrefour (Франция) использует собственное решение для быстрой торговли, а также приобрела долю в компании Cajoo. Эти решения дополняют существующие партнерства с UberEats и Deliveroo, которые позволяют покупателям быстро получать заказы от различных поставщиков.
Компания Gorillas строит свое предложение на основе службы экспресс-доставки, зачастую доставляющей товары менее чем за 15 минут. Для достижения таких результатов компания создает собственные центры выполнения заказов, или дарксторы, в многолюдных городских районах.
Rewe и Vodafone тестируют в Кельне самодвижущийся вендинговый автомат, который останавливается, когда покупатель машет ему рукой. Snack Mobil предлагает 32 продукта, включая закуски, сладости и напитки. Клиенты могут проверить, где находится Snack Mobil, зайдя в приложение Rewe.
Asda была первой розничной компанией в Великобритании, которая предоставила доступ к своему полному предложению товаров в количестве 30 000 SKU через сервис быстрой торговли. Все большее число магазинов предлагают услугу Asda Express, которая обеспечивает доставку в течение часа заказов до 70 наименований товаров покупателям, проживающим в трех милях от магазина.
Ритейлеры сотрудничают с другими компаниями, чтобы помочь им внедрить омниканальное мышление и инициативы. Акции и сезонные мероприятия помогают создать оживление и вовлеченность в жизнь бренда, а также способствуют увеличению посещаемости магазинов. Геотаргетированная реклама – еще один инструмент, используемый для активизации рекламной деятельности между ритейлерами и поставщиками.
В 2020 году компания Kaufland заключила партнерство с чешским сайтом Kosik.cz для продажи товаров под собственным брендом в интернет-магазине. Эти услуги помогут расширить географию присутствия Kaufland в онлайн-канале на рынке.
Auchan в Румынии заключил партнерство с платформами доставки еды Foodpanda, Glovo и Takeaway.com. Они будут сотрудничать для доставки на дом покупок из магазинов Auchan, охватывая все предлагаемые категории, включая непродовольственные товары.
В 2020 году компания Weetabix сотрудничала с Deliveroo, предлагая пять различных идей завтраков из книги Weetabix «Any-Which-Way-A-Bix». Мероприятие было приурочено к началу учебного года в Великобритании, завтраки были доставлены в дома в Лондоне и Лидсе. В кампании использовалась геотаргетированная реклама.
Сервис доставки наборов продуктов питания Gousto (Великобритания) сотрудничал с FMCG-брендами в рамках кампании по продаже бургеров Wild Buns. Среди брендов-партнеров были Marmite, Hellmann’s, ManiLife, Henderson’s и Rodda’s. Было разработано пять бургеров, каждый из которых был доступен в течение недели.
· Поскольку омниканальный подход все чаще интегрируется в путь покупателя, подумайте, что это может означать для размещения товара, и работайте с ритейлерами над этим.
· Благодаря технологическому прогрессу данные становятся все более доступными, что позволяет лучше понять покупателя. Подумайте, как вы можете получить доступ к этим данным и более гибко реагировать на изменения в поведении покупателей.
· Поскольку покупатели все чаще общаются с ритейлерами через приложения и технологии, подумайте о том, как привлечь внимание к своему бренду. Управление запасами также совершенствуется, что влияет на процессы заказа и доставки.
· Цифровые инструменты, такие как приложения, создают новые рекламные возможности. Поставщики должны стремиться понять их и использовать наиболее эффективным образом.
· В омниканальном пространстве появляются новые способы работы с ритейлерами, и это интересный и увлекательный способ продвижения бренда.
Об омниканальности говорят уже довольно давно, однако далеко не всем ритейлерам, даже крупнейшим, удалось к ней прийти. Для достижения этой цели нужны высокий уровень цифровизации, серьезная работа с данными покупателей и показателями работы магазина. Однако, как считают исследователи компании IGD, которая специализируется на рынке ритейла, другого пути все равно нет, так как это ответ на запросы покупателей. Соответственно, тот, кто будет двигаться в сторону омниканальности, получит конкурентные преимущества, которые позволят ему укрепить позиции на рынке.
Розничная торговля быстро эволюционирует от мультиканальной модели к омниканальной. Пандемия заставила ритейлеров ускорить эти изменения, в чем им помогают технологии, которые стремительно развиваются и дешевеют (хотя и не так сильно, как хотелось бы).
В омниканальной концепции все каналы продаж доступны покупателю и связаны между собой. Покупатель получает бесшовное последовательное восприятие бренда розничной компании. Взаимосвязь операций позволяет покупателям совершать покупки где угодно, когда угодно и как угодно. Покупатели стоят в центре модели omnichannel. Именно их потребности определяют, как развивается отрасль.
Аналитики компании IGD со штаб-квартирой в Великобритании, которая занимается исследованиями в сфере ритейла, выделили девять ключевых зон развития, которые позволяют компаниям приблизиться к омниканальности, и рассмотрели их на примере конкретных европейских компаний.
Если у ритейлеров есть существующие крупные объекты, для многих из них ключевым моментом является обновление и внедрение омниканального подхода в этих магазинах, насколько это возможно. Конечно, сперва необходимо оценить возврат инвестиций в реорганизацию торговых точек. Часто усилия направляют на перепрофилирование пространства, организацию пунктов онлайн-сбора и внедрение новых цифровых элементов, включая цифровые табло и сканеры для покупателей, которые помогают оптимизировать время пребывания клиента в магазине.
Компания Axfood (Швеция) инвестирует в цифровизацию, сопровождая покупателя на протяжении всего пути в магазине. Цифровые вывески, беспроводные сети, мобильные платежи и сканеры для клиентов – вот некоторые из приоритетных направлений.
В недавно обновленных магазинах, таких как Hempstead Valley, Sainsbury’s (Великобритания) отводит место для своего бренда Argos. Хотя это, по сути, бренд онлайн-магазина (90% продаж в Argos происходят через интернет), возможность забрать заказ из удобно расположенной точки привлекает покупателей и повышает продажи ассортимента самого Sainsbury’s.
Лидер датского рынка Sailing Group внедрил пункты самовывоза BilkaToGo PickUp. Это роботизированные, полностью автоматизированные решения, которые впервые появились на рынке в Дании.
В Берне компания Lidl открыла магазин в подвале универмага Loeb рядом с главным железнодорожным вокзалом. Чтобы лучше удовлетворить потребности покупателей, экономящих время, дискаунтер добавил множество касс самообслуживания, кофемашин самообслуживания и адаптировал планировку магазина, чтобы предложить быстрый маршрут для перехвата товаров.
По мере роста важности омниканальности ритейлеры создают дизайн магазинов, изначально созданных в этой концепции. Опыт, полученный в результате переоборудования существующих магазинов, быстро переносится на новые проекты. При этом активно используется модульный подход. Кроме того, тестируются новые идеи, такие как гибридные пункты самовывоза и магазины «у дома», ведь покупатели могут захотеть приобрести ряд дополнительных товаров во время получения своего онлайн-заказа.
В одном из новых супермаркетов компании Albert Heijn (Нидерланды), открывшемся в Неймегене в 2020 году, угол здания отведен под пункт самовывоза. Для большего удобства у этой зоны есть отдельный вход и свои парковочные места.
В своем последнем магазине, который открылся в Париже летом 2021 года, Monoprix объединил онлайн- и офлайн-операции. В то время как днем магазин работает в обычном режиме (конечно, со множеством цифровых решений), ночью он превращается в магазин без персонала благодаря уникальной технологии ритейлера.
В сентябре 2021 года компания Alcampo (Auchan в Испании) запустила гибрид пешеходного формата drive и convenience store под вывеской Alcampo.es. Этот магазин является частью омниканальной стратегии ритейлера, совмещая функции пункта выдачи онлайн-заказов и магазина «у дома» с ассортиментом порядка 500 SKU.
Компания Foodora, появившаяся в Швеции в 2015 году, первоначально предлагала ресторанные блюда с доставкой. Впоследствии сервис развился и стал доставлять продукты питания. В настоящее время Foodora планирует открыть 50 офлайн-магазинов Foodora market на территории Скандинавии.
Чтобы повысить уровень взаимодействия с покупателями, ритейлеры экспериментируют с новыми способами рекламы и продвижения своих брендов, в частности, перенося свои магазины поближе к клиентам. От поп-ап-магазинов до мобильных киосков – перемещение к покупателям является интересным способом повышения узнаваемости и вовлеченности. Это требует хорошего знания потребностей покупателей и способности адаптировать ассортимент в соответствии с ними.
В летний период дискаунтер Normal (Дания) открыл 10 поп-ап-магазинов. Ранее Normal уже преобразовал несколько успешных таких проектов в постоянные точки.
Во время пандемии COVID-19 компания Coop Norge (Норвегия) решила стать ближе людям, которые остались дома и занялись выпечкой. Ритейлер заключил партнерское соглашение с рекламным агентством We Are Live. Зрители могли следить за кормлением закваски собственной торговой марки Coop Smak в режиме онлайн через YouTube.
Летом 2020 года SPAR (Нидерланды) открыл свой первый магазин для одного человека – мобильный SPAR mini. По сути, это переоборудованный морской контейнер площадью 18 кв. м. Этот гибкий и маневренный формат отвечает требованиям социальной дистанцированности во время пандемии. Концепция успешно гастролировала по Голландии.
Компания Co-op (Великобритания) открыла магазины на нескольких фестивалях. Магазины пользовались огромной популярностью у посетителей фестивалей и успешно повышали лояльность Co-op. Эти магазины продемонстрировали понимание компанией Co-op потребностей покупателей, ее способность адаптировать свое предложение и умение работать сообща для достижения успеха.
В условиях роста стоимости рабочей силы магазины без персонала становятся частью долгосрочных стратегий многих розничных компаний. Сегодня ритейлеры пробуют различные решения – от отдельных магазинов до точек, размещенных в помещениях партнеров.
Что касается необходимых технологий, то многие ритейлеры сотрудничают со специализированными поставщиками. Это позволяет им получить доступ к новейшим решениям без необходимости инвестировать в разработку самостоятельно, а также помогает им сравнительно быстро интегрировать их в существующую ИТ-инфраструктуру.
Компания Co-op в Великобритании открыла свой первый круглосуточный микромаркет самообслуживания в штаб-квартире Numatic. Он предлагает еду для перекуса и свежий кофе навынос, а также хлеб, молоко и готовые блюда, которые покупают домой. Компания Co-op рассчитывает, что такой микромаркет появится во многих других местах, включая офисы и больницы.
Компания Rewe открыла магазин без персонала на улице ZeppelinstraRe, недалеко от кельнского Ноймаркта. Покупателю нужно только войти в магазин, выбрать товар и выйти. Ему не придется стоять в очереди или сканировать товары: система Trigo собирает выбранные товары в виртуальный список покупок и производит оплату с помощью мобильного устройства.
Компания Reitan Handel (Швеция) открыла свой третий магазин без персонала в больнице Huddinge. Это один из лидеров в сегменте convenience stores. Если эта концепция получит более широкое распространение, она изменит облик розничной торговли в Северной Европе.
В IV квартале 2019 года компания Carrefour в Польше приступила к испытаниям своего магазина без персонала, расположенного рядом с супермаркетом Carrefour. Ассортимент магазина имеет все самое необходимое покупателю и постоянно развивается, чтобы соответствовать меняющимся потребностям.
Влияние и охват технологий стремительно растут. Поэтому ритейлеры изучают новые способы использования различных технологических решений в магазинах и дома у покупателей, чтобы сделать процесс покупки более простым и незаметным. Использование технологий может повысить эффективность и удобство как для ритейлеров, так и для покупателей, а также углубить взаимодействие покупателей с ритейлером. Внедрение инициатив с использованием AR или VR также может помочь ритейлерам оставаться на переднем крае инноваций и привести к тому, что они станут известны своей уникальностью.
Испытательная лаборатория Coop Sverige (Швеция)представила цифрового помощника Cooper. Технология искусственного интеллекта была первоначально запущена на веб-сайте Coop. По мере того как клиенты задают больше вопросов, а взаимодействие Cooper с пользователями увеличивается, понимание помощника расширяется.
В начале этого года компания Jumbo (Нидерланды) протестировала «умную» корзину для покупок с камерами, сенсорным экраном и искусственным интеллектом. Когда покупатели добавляют товар в корзину, он автоматически сканируется. Встроенная камера регистрирует товары, а в корзине отображается список продуктов и общая стоимость покупок.
Frisco.pl – первый чистый онлайн-супермаркет в Польше, который предложил возможность голосового заказа доставки продуктов на дом. Решение появилось на рынке в IV квартале 2019 года с помощью Google Assistant. Ритейлер прогнозирует, что к 2022 году половина поисковых запросов на их сайте будет произведена голосом.
Компания «Магнит» (Россия) запустила пилотный проект по обучению сотрудников с помощью виртуальной реальности (VR-симуляции) с использованием специальных очков. Продавцы будут взаимодействовать с виртуальными клиентами, обращающимися с различными запросами. Это поможет увеличить долю обученного персонала и охватить тех, кто работает в удаленных точках.
Перенимая опыт розничных компаний по всему миру, но особенно вдохновляясь азиатскими решениями, розничные компании в Европе все чаще выводят на рынок новые приложения. Персонализация играет большую роль в популярности приложений ритейлеров, а собранные данные помогают улучшить адаптацию контента под каждого пользователя. Замкнутый круг данных и отзывов покупателей позволяет постоянно совершенствовать предложение.
В Дании приложение Lidl Plus предлагает покупателям персонализированные рецепты на основе их покупательского поведения. Оно анализирует историю покупок покупателей за три месяца, а затем еженедельно рекомендует пять персональных рецептов.
Kaufland в Румынии и Чехии представил K-Scan, приложение для сканирования с мобильного телефона. Это решение позволяет покупателям совершать покупки в магазине без кассы. После положительных отзывов покупателей компания Kaufland планирует распространить эту услугу на другие рынки.
Бренд fotex компании Sailing Group (Дания) запустил собственное приложение fotex Plus. Приложение предлагает эксклюзивные цены, персонализацию и цифровой возврат. Функция цифрового возврата позволяет покупателям, которые не удовлетворены приобретенными товарами на 100%, вернуть деньги в течение пяти дней. В первую неделю 77 покупателей воспользовались этой функцией при покупке авокадо.
My Nectar Prices – это новая механика, которая предоставляет участникам программы лояльности Sainsbury’s (Великобритания) более низкие цены на порядка 10 товаров, подобранных именно для них. Цены доступны только для покупателей, использующих приложение Smart Shop, что стимулирует их к использованию этой недорогой платформы.
Имея доступ к актуальным данным, ритейлеры могут быстро реагировать на тенденции и изменения в поведении покупателей. Это также помогает им предоставлять соответствующую информацию и предложения покупателям через различные платформы. Кроме того, благодаря цифровым инициативам розничные компании инвестируют средства в повышение доступности товаров и поддержание уровня запасов. Эти решения, в свою очередь, генерируют более точные данные о результативности рекламных акций и мероприятий, которые могут быть использованы для их улучшения в будущем.
Ассортимент в Amazon регулярно меняется в соответствии с тенденциями в интернете. Например, в разделе книг представлены книги, которые хорошо продаются на местном рынке, что отражает вкусы местных покупателей, а в разделе «Самые желанные» представлены самые популярные товары из списков желаний покупателей.
Casino, Intermarche, Systeme U – эти три розничные компании во Франции тестируют и внедряют решение, созданное стартапом believe.ai, для автоматического отслеживания количества товаров на полках. Персонал получает информацию об этом и может пополнять запасы продуктов, которых осталось мало. Это также позволяет оценивать результативность сезонных мероприятий.
Программа лояльности «Магнита» (Россия) насчитывает более 43 млн активных пользователей. Она является ключевым инструментом коммуникации и используется для сбора данных о потребностях покупателей. Это позволяет сети предлагать персонализированный цифровой маркетинг и адресные предложения.
Инструмент Bonus Box, который находится в приложении розничной сети Albert Heijn (Нидерланды), отправляет постоянным покупателям 10 рекламных акций, из которых они могут выбрать пять наиболее актуальных для них. Чем больше покупателей взаимодействуют с этим инструментом, тем более персонализированными и актуальными будут предложения.
Поскольку покупатели все больше хотят экономить время, быстрая торговля стала одной из приоритетных областей развития ритейла, где компании постоянно пытаются превзойти друг друга. Ритейлеры экспериментируют с различными вариантами выполнения заказов, подбирая наиболее эффективный для своих обстоятельств. Автоматизированная доставка – еще одна область, вызывающая интерес, и в настоящее время тестируется множество вариантов.
Компания Carrefour (Франция) использует собственное решение для быстрой торговли, а также приобрела долю в компании Cajoo. Эти решения дополняют существующие партнерства с UberEats и Deliveroo, которые позволяют покупателям быстро получать заказы от различных поставщиков.
Компания Gorillas строит свое предложение на основе службы экспресс-доставки, зачастую доставляющей товары менее чем за 15 минут. Для достижения таких результатов компания создает собственные центры выполнения заказов, или дарксторы, в многолюдных городских районах.
Rewe и Vodafone тестируют в Кельне самодвижущийся вендинговый автомат, который останавливается, когда покупатель машет ему рукой. Snack Mobil предлагает 32 продукта, включая закуски, сладости и напитки. Клиенты могут проверить, где находится Snack Mobil, зайдя в приложение Rewe.
Asda была первой розничной компанией в Великобритании, которая предоставила доступ к своему полному предложению товаров в количестве 30 000 SKU через сервис быстрой торговли. Все большее число магазинов предлагают услугу Asda Express, которая обеспечивает доставку в течение часа заказов до 70 наименований товаров покупателям, проживающим в трех милях от магазина.
Ритейлеры сотрудничают с другими компаниями, чтобы помочь им внедрить омниканальное мышление и инициативы. Акции и сезонные мероприятия помогают создать оживление и вовлеченность в жизнь бренда, а также способствуют увеличению посещаемости магазинов. Геотаргетированная реклама – еще один инструмент, используемый для активизации рекламной деятельности между ритейлерами и поставщиками.
В 2020 году компания Kaufland заключила партнерство с чешским сайтом Kosik.cz для продажи товаров под собственным брендом в интернет-магазине. Эти услуги помогут расширить географию присутствия Kaufland в онлайн-канале на рынке.
Auchan в Румынии заключил партнерство с платформами доставки еды Foodpanda, Glovo и Takeaway.com. Они будут сотрудничать для доставки на дом покупок из магазинов Auchan, охватывая все предлагаемые категории, включая непродовольственные товары.
В 2020 году компания Weetabix сотрудничала с Deliveroo, предлагая пять различных идей завтраков из книги Weetabix «Any-Which-Way-A-Bix». Мероприятие было приурочено к началу учебного года в Великобритании, завтраки были доставлены в дома в Лондоне и Лидсе. В кампании использовалась геотаргетированная реклама.
Сервис доставки наборов продуктов питания Gousto (Великобритания) сотрудничал с FMCG-брендами в рамках кампании по продаже бургеров Wild Buns. Среди брендов-партнеров были Marmite, Hellmann’s, ManiLife, Henderson’s и Rodda’s. Было разработано пять бургеров, каждый из которых был доступен в течение недели.
· Поскольку омниканальный подход все чаще интегрируется в путь покупателя, подумайте, что это может означать для размещения товара, и работайте с ритейлерами над этим.
· Благодаря технологическому прогрессу данные становятся все более доступными, что позволяет лучше понять покупателя. Подумайте, как вы можете получить доступ к этим данным и более гибко реагировать на изменения в поведении покупателей.
· Поскольку покупатели все чаще общаются с ритейлерами через приложения и технологии, подумайте о том, как привлечь внимание к своему бренду. Управление запасами также совершенствуется, что влияет на процессы заказа и доставки.
· Цифровые инструменты, такие как приложения, создают новые рекламные возможности. Поставщики должны стремиться понять их и использовать наиболее эффективным образом.
· В омниканальном пространстве появляются новые способы работы с ритейлерами, и это интересный и увлекательный способ продвижения бренда.
Высокая степень неопределенности и падение доходов, вызванные пандемией коронавируса, привели к тому, что люди во всем мире начали экономить. Это простимулировало рост сегмента дискаунтеров, который и до этого неплохо развивался. По итогам 2020 года во многих странах этот сегмент показал положительную динамику, а Россия оказалась в лидерах роста. До 2022 года среднегодовой темп роста канала дискаунтеров в мире составит более 6%, прогнозирует IGD.
Падение доходов населения, рост безработицы и прочие негативные факторы, вызванные пандемией COVID-19, привели к изменениям на мировом рынке ритейла. В прошлом году канал дискаунтеров в глобальном масштабе увеличил свою долю, выиграв у супермаркетов и гипермаркетов благодаря низким ценам.
Аналитики IGD прогнозируют, что канал дискаунтеров продолжит расти быстрее, чем любой другой офлайновый канал. Интересно, что после COVID-19 этот сегмент развивается в разных направлениях. Появляются различные стратегии и непохожие друг на друга концепции. Судя по всему, время одной модели прошло. Сети дискаунтеров научились адаптировать свои стратегию и ассортимент даже на региональном уровне.
Канал дискаунтеров в мире увеличил свою долю рынка на 40 млрд евро в 2020 году, по данным IGD. Однако на некоторых зрелых рынках, включая Германию, Великобританию и Нидерланды, он ушел в минус, хотя и небольшой. Интересно, что максимальное падение в сегменте произошло именно в Германии – родине формата «дискаунтер». В этой стране на данный момент дискаунтеры стали проигрывать супермаркетам. Наиболее впечатляющих результатов сети дискаунтеров добились в Польше, России, Франции и Италии.
Этот канал станет самым быстрорастущим среди офлайновых (физических) каналов в мире. До 2022 года его годовой темп роста составит более 6%, он будет расти вдвое быстрее, чем супермаркеты, в то время как продажи в гипермаркетах останутся на прежнем уровне. Дискаунтеры станут основным фактором роста на многих рынках Европы и в США.
Пандемия ускорила эволюцию дискаунтеров. Канал развивается в самых разных направлениях, включая концепции удобных городских магазинов, которые предлагают расширенный ассортимент для удовлетворения большего числа потребностей, разрабатываются сложные программы лояльности и автоматизированные решения. Несмотря на то что в основе модели дискаунтера по-прежнему лежит низкая цена, сети стремятся улучшить свое предложение, чтобы привлечь новых покупателей.
Хотя дискаунтеры инвестируют в электронную коммерцию и развивают ее, доля онлайн-продаж в канале остается относительно небольшой. Физический магазин остается самым важным активом дискаунтеров. Аналитики IGD ожидают, что покупательский опыт будет улучшаться и дальше, а технологии, повышающие эффективность, будут использоваться более широко.
Главным приоритетом дискаунтеров будет обеспечение низкой цены на всех рынках, где они представлены. Они будут продолжать развивать частные торговые марки, но при этом все чаще добавлять в ассортимент брендированную продукцию, чтобы эффективнее конкурировать с другими крупными розничными сетями.
Экономическая ситуация в стране спровоцировала активное развитие сегмента жестких дискаунтеров. Согласно результатам исследования Росстата «Комплексное наблюдение условий жизни населения» за 2020 год, те или иные финансовые затруднения (небольшие или значительные) испытывают 75,7% домохозяйств в России, только 24,3% домохозяйств легко могут свести концы с концами при покупке самого необходимого. Российским домохозяйствам, чтобы свести концы с концами, нужно хотя бы 61 тыс. руб. – на 2,5 тыс. больше, чем два года назад. По итогам 2020 года абсолютный уровень бедности в России составил 12,1% (17,8 млн человек за официальной чертой бедности), сообщал Росстат. Российское правительство поставило задачу сократить уровень бедности в стране до 6,6% к 2030 году.
Основными стратегиями покупательского поведения в этой ситуации стали поиск промо (66%) и выбор магазинов с низкими ценами (44%), выяснили в GfK. Это привело к ускоренному развитию сегмента жестких дискаунтеров. По данным GfK, канал жестких дискаунтеров в России показал самый значительный рост на рынке ритейла – 64% (с апреля 2020-го по апрель 2021 года). Он обогнал даже e-commerce, который развивался впечатляющими темпами на фоне пандемии – +47%. При этом канал жестких дискаунтеров забирает выручку у всех остальных каналов. Наименее успешным в этот период стал канал гипермаркетов, который продолжает терять актуальность. В последние годы снижаются и общий уровень удовлетворенности покупателей каналом, и готовность рекомендовать его.
Традиционный жесткий дискаунтер расположен в промзоне в помещениях с низкими арендными ставками. Магазины предполагают минимальную отделку, палетную выкладку и очень небольшой штат сотрудников – все это позволяет урезать расходы до минимума. С поставщиками они работают только по прямым поставкам.
Топ-6 жестких дискаунтеров покрывают 90% общего оборота канала – это «Светофор», FIX price, «Да!», «Победа», «Маяк» и «Батон», посчитали в GfK. Причем самую существенную долю занимает «Светофор» – 45% всего сегмента жестких дискаунтеров. Стоит упомянуть, что бренд «Маяк» с долей 5% также принадлежит ГК «Торгсервис», управляющей «Светофором». Так что в целом компания занимает половину рынка жестких дискаунтеров в стране.
Интересно, что на фоне ценового предложения хард-дискаунтеров обычные дискаунтеры / магазины «у дома», такие как «Магнит», «Пятерочка», «Монетка» и проч., выпали из десятки брендов, которые покупатели воспринимают дешевыми. Хотя еще несколько лет назад они считались магазинами с низкими ценами.
В сегменте жестких дискаунтеров за рубежом низкая цена обеспечивается в значительной степени за счет собственных торговых марок. Здесь кроется одна из проблем при развитии сетей жестких дискаунтеров в России. Не так просто найти стабильных по качеству производителей в нашей стране в таких количествах, чтобы закрывать все потребности в СТМ первой цены. При этом СТМ демонстрирует заметный рост на рынке FMCG в России. Локомотивом роста сегмента СТМ стала «Пятерочка».
Сеть жестких дискаунтеров «Светофор» была запущена летом 2009 года в Красноярске собственниками крупной дистрибуторской компании «Ленком» – семьей Шнайдер. По состоянию на 31 июля 2021 года, по данным INFOLine, ГК «Торгсервис» управляет 2653 торговыми объектами под брендами «Маяк» и «Светофор». Общая торговая площадь торговых объектов составляет более 1952 тыс. кв. м. За 2020 год количество торговых объектов увеличилось на 239, а в январе – июле 2021 года – на 1012. На западных рынках владельцы развивают сети дискаунтеров под маркой Mere. В 2019 году сеть перешла к франчайзинговой модели развития бизнеса, что существенно ускорило ее рост. «Светофор» стал самой быстрорастущей продуктовой сетью в 2020 году: его выручка увеличилась на 39%, до 189 млрд руб., подсчитали в INFOLine.
Стратегия «Светофора» предполагает, что цены на товары должны быть на 20–30% ниже рыночных. Низкие цены достигаются большими объемами закупки. Ассортимент включает 1500–2000 SKU. Преимущество отдается товарам с длительным сроком годности.
С 2017 года началось открытие объектов в Казахстане, Белоруссии, Китае и Румынии. В марте 2018 года торговая сеть вышла в Азербайджан. В 2019 году были открыты первые дискаунтеры Mere в Германии в Лейпциге и Цвиккау, а в апреле 2020 года был открыт еще один Mere в Галле. В июне 2020 года первый дискаунтер Mere был открыт в Литве в Каунасе, а в июле 2020 года – в Польше (Ченстохова). В 2021 году открыт магазин Mere в Сербии. В марте 2021 года первый дискаунтер Mere был открыт в Латвии. До конца 2021 года «Светофор» рассчитывает открыть магазины Mere в Греции, а также 10 дискаунтеров в Бельгии и несколько в Испании. Кроме того, сеть предпримет новую попытку закрепиться на украинском рынке. Компания планирует восстановить работу магазина в Николаеве, а также запустить около 40 новых дискаунтеров до конца 2021 года.
В июне 2021 года стало известно, что сеть жестких дискаунтеров Mere планирует открыть более 300 магазинов в Великобритании. План рассчитан на ближайшие десять лет. До конца года Mere собирается довести число торговых точек до четырех.
Высокая степень неопределенности и падение доходов, вызванные пандемией коронавируса, привели к тому, что люди во всем мире начали экономить. Это простимулировало рост сегмента дискаунтеров, который и до этого неплохо развивался. По итогам 2020 года во многих странах этот сегмент показал положительную динамику, а Россия оказалась в лидерах роста. До 2022 года среднегодовой темп роста канала дискаунтеров в мире составит более 6%, прогнозирует IGD.
Падение доходов населения, рост безработицы и прочие негативные факторы, вызванные пандемией COVID-19, привели к изменениям на мировом рынке ритейла. В прошлом году канал дискаунтеров в глобальном масштабе увеличил свою долю, выиграв у супермаркетов и гипермаркетов благодаря низким ценам.
Аналитики IGD прогнозируют, что канал дискаунтеров продолжит расти быстрее, чем любой другой офлайновый канал. Интересно, что после COVID-19 этот сегмент развивается в разных направлениях. Появляются различные стратегии и непохожие друг на друга концепции. Судя по всему, время одной модели прошло. Сети дискаунтеров научились адаптировать свои стратегию и ассортимент даже на региональном уровне.
Канал дискаунтеров в мире увеличил свою долю рынка на 40 млрд евро в 2020 году, по данным IGD. Однако на некоторых зрелых рынках, включая Германию, Великобританию и Нидерланды, он ушел в минус, хотя и небольшой. Интересно, что максимальное падение в сегменте произошло именно в Германии – родине формата «дискаунтер». В этой стране на данный момент дискаунтеры стали проигрывать супермаркетам. Наиболее впечатляющих результатов сети дискаунтеров добились в Польше, России, Франции и Италии.
Этот канал станет самым быстрорастущим среди офлайновых (физических) каналов в мире. До 2022 года его годовой темп роста составит более 6%, он будет расти вдвое быстрее, чем супермаркеты, в то время как продажи в гипермаркетах останутся на прежнем уровне. Дискаунтеры станут основным фактором роста на многих рынках Европы и в США.
Пандемия ускорила эволюцию дискаунтеров. Канал развивается в самых разных направлениях, включая концепции удобных городских магазинов, которые предлагают расширенный ассортимент для удовлетворения большего числа потребностей, разрабатываются сложные программы лояльности и автоматизированные решения. Несмотря на то что в основе модели дискаунтера по-прежнему лежит низкая цена, сети стремятся улучшить свое предложение, чтобы привлечь новых покупателей.
Хотя дискаунтеры инвестируют в электронную коммерцию и развивают ее, доля онлайн-продаж в канале остается относительно небольшой. Физический магазин остается самым важным активом дискаунтеров. Аналитики IGD ожидают, что покупательский опыт будет улучшаться и дальше, а технологии, повышающие эффективность, будут использоваться более широко.
Главным приоритетом дискаунтеров будет обеспечение низкой цены на всех рынках, где они представлены. Они будут продолжать развивать частные торговые марки, но при этом все чаще добавлять в ассортимент брендированную продукцию, чтобы эффективнее конкурировать с другими крупными розничными сетями.
Экономическая ситуация в стране спровоцировала активное развитие сегмента жестких дискаунтеров. Согласно результатам исследования Росстата «Комплексное наблюдение условий жизни населения» за 2020 год, те или иные финансовые затруднения (небольшие или значительные) испытывают 75,7% домохозяйств в России, только 24,3% домохозяйств легко могут свести концы с концами при покупке самого необходимого. Российским домохозяйствам, чтобы свести концы с концами, нужно хотя бы 61 тыс. руб. – на 2,5 тыс. больше, чем два года назад. По итогам 2020 года абсолютный уровень бедности в России составил 12,1% (17,8 млн человек за официальной чертой бедности), сообщал Росстат. Российское правительство поставило задачу сократить уровень бедности в стране до 6,6% к 2030 году.
Основными стратегиями покупательского поведения в этой ситуации стали поиск промо (66%) и выбор магазинов с низкими ценами (44%), выяснили в GfK. Это привело к ускоренному развитию сегмента жестких дискаунтеров. По данным GfK, канал жестких дискаунтеров в России показал самый значительный рост на рынке ритейла – 64% (с апреля 2020-го по апрель 2021 года). Он обогнал даже e-commerce, который развивался впечатляющими темпами на фоне пандемии – +47%. При этом канал жестких дискаунтеров забирает выручку у всех остальных каналов. Наименее успешным в этот период стал канал гипермаркетов, который продолжает терять актуальность. В последние годы снижаются и общий уровень удовлетворенности покупателей каналом, и готовность рекомендовать его.
Традиционный жесткий дискаунтер расположен в промзоне в помещениях с низкими арендными ставками. Магазины предполагают минимальную отделку, палетную выкладку и очень небольшой штат сотрудников – все это позволяет урезать расходы до минимума. С поставщиками они работают только по прямым поставкам.
Топ-6 жестких дискаунтеров покрывают 90% общего оборота канала – это «Светофор», FIX price, «Да!», «Победа», «Маяк» и «Батон», посчитали в GfK. Причем самую существенную долю занимает «Светофор» – 45% всего сегмента жестких дискаунтеров. Стоит упомянуть, что бренд «Маяк» с долей 5% также принадлежит ГК «Торгсервис», управляющей «Светофором». Так что в целом компания занимает половину рынка жестких дискаунтеров в стране.
Интересно, что на фоне ценового предложения хард-дискаунтеров обычные дискаунтеры / магазины «у дома», такие как «Магнит», «Пятерочка», «Монетка» и проч., выпали из десятки брендов, которые покупатели воспринимают дешевыми. Хотя еще несколько лет назад они считались магазинами с низкими ценами.
В сегменте жестких дискаунтеров за рубежом низкая цена обеспечивается в значительной степени за счет собственных торговых марок. Здесь кроется одна из проблем при развитии сетей жестких дискаунтеров в России. Не так просто найти стабильных по качеству производителей в нашей стране в таких количествах, чтобы закрывать все потребности в СТМ первой цены. При этом СТМ демонстрирует заметный рост на рынке FMCG в России. Локомотивом роста сегмента СТМ стала «Пятерочка».
Сеть жестких дискаунтеров «Светофор» была запущена летом 2009 года в Красноярске собственниками крупной дистрибуторской компании «Ленком» – семьей Шнайдер. По состоянию на 31 июля 2021 года, по данным INFOLine, ГК «Торгсервис» управляет 2653 торговыми объектами под брендами «Маяк» и «Светофор». Общая торговая площадь торговых объектов составляет более 1952 тыс. кв. м. За 2020 год количество торговых объектов увеличилось на 239, а в январе – июле 2021 года – на 1012. На западных рынках владельцы развивают сети дискаунтеров под маркой Mere. В 2019 году сеть перешла к франчайзинговой модели развития бизнеса, что существенно ускорило ее рост. «Светофор» стал самой быстрорастущей продуктовой сетью в 2020 году: его выручка увеличилась на 39%, до 189 млрд руб., подсчитали в INFOLine.
Стратегия «Светофора» предполагает, что цены на товары должны быть на 20–30% ниже рыночных. Низкие цены достигаются большими объемами закупки. Ассортимент включает 1500–2000 SKU. Преимущество отдается товарам с длительным сроком годности.
С 2017 года началось открытие объектов в Казахстане, Белоруссии, Китае и Румынии. В марте 2018 года торговая сеть вышла в Азербайджан. В 2019 году были открыты первые дискаунтеры Mere в Германии в Лейпциге и Цвиккау, а в апреле 2020 года был открыт еще один Mere в Галле. В июне 2020 года первый дискаунтер Mere был открыт в Литве в Каунасе, а в июле 2020 года – в Польше (Ченстохова). В 2021 году открыт магазин Mere в Сербии. В марте 2021 года первый дискаунтер Mere был открыт в Латвии. До конца 2021 года «Светофор» рассчитывает открыть магазины Mere в Греции, а также 10 дискаунтеров в Бельгии и несколько в Испании. Кроме того, сеть предпримет новую попытку закрепиться на украинском рынке. Компания планирует восстановить работу магазина в Николаеве, а также запустить около 40 новых дискаунтеров до конца 2021 года.
В июне 2021 года стало известно, что сеть жестких дискаунтеров Mere планирует открыть более 300 магазинов в Великобритании. План рассчитан на ближайшие десять лет. До конца года Mere собирается довести число торговых точек до четырех.
Россияне постепенно преодолевают барьеры к покупке скоропортящихся товаров онлайн. Уже в ближайшем будущем свежие и ультрасвежие продукты могут стать драйвером развития всего онлайн-рынка FMCG. По оценкам аналитиков, в 2021 году эти категории стали самыми быстрорастущими в сегменте e-grocery. Росту способствует повышение доверия к покупкам еды в Интернете и активное распространение услуг экспресс-доставки.
Cтремительное развитие сервисов онлайн-торговли на российском рынке FMCG на фоне коронавирусных ограничений привело к тому, что всего за несколько месяцев сегмент e-grocery преодолел феноменальную дистанцию, выйдя на новый жизненный этап, отмечают в NielsenIQ. Существовавшие ранее барьеры ушли в прошлое: россияне успели привыкнуть к заказам продуктов повседневного спроса через Интернет, а ритейлеры в свою очередь стали практиковать новые бизнес-модели, ориентированные на удовлетворение всего спектра покупательских потребностей в отношении продуктового предложения и скорости доставки. Одна из главных побед в индустрии связана со сменой парадигмы покупок в наиболее проблемном сегменте – свежих и ультрасвежих товарах с коротким сроком годности, уверены в NielsenIQ.
Продукты питания в целом стали самой быстрорастущей категорией на рынке электронной коммерции, следует из нового исследования Infoline. За январь – июнь 2021 года онлайн-продажи продуктов питания в России увеличились в 2,5 раза по сравнению с аналогичным периодом 2020-го, перешагнув отметку в 150 млрд руб. Согласно прогнозам аналитиков, по итогам этого года онлайн-продажи продовольствия достигнут 400 млрд руб., а к 2024-му превысят 1,1 трлн руб. По итогам 2021 года доля онлайн-торговли FMCG, по оценке NielsenIQ, может достигнуть 5%, а одним из драйверов роста станет расширение списка категорий, продаваемых онлайн, в особенности во фреш-сегменте.
Тренд на переключение на онлайн-покупки ультрасвежих товаров наметился еще до пандемии: опрос, проведенный NielsenIQ в 2020 году, показал значительный рост популярности таких категорий по сравнению с 2019-м. Тогда о намерении приобрести свежие фрукты и овощи заявляли 34% участников исследования, свежее мясо или птицу – 22%, хлеб и выпечку – 18%. Тем не менее многие потребители по-прежнему выражали недоверие в отношении заказа скоропортящихся продуктов питания в Интернете.
Сегодня аналитики свидетельствуют об эволюции сегмента e-grocery и усилении привычки приобретать определенные продукты онлайн, что в 2021 году подтверждают данные фактических онлайн-продаж в России. «С момента появления первых онлайн-магазинов FMCG в сознании российских потребителей существовали серьезные барьеры к покупке скоропортящихся продуктов в Интернете. Однако пандемия и связанный с ней локдаун серьезно изменили покупательское поведение, приведя к смене парадигмы онлайн-шопинга FMCG. Многие убедились в том, что мясо, молочные продукты, фрукты и овощи, заказанные через Интернет, не просто не уступают по качеству, а зачастую превосходят аналогичные позиции в офлайн-магазинах. И несмотря на то что сегодня нет предпосылок для ситуации, в которой интернет-покупки – вынужденная необходимость, потребители продолжают приобретать эти категории товаров онлайн», – комментирует директор по работе с ритейлерами «NielsenIQ Россия» Константин Локтев.
Именно рост доверия со стороны покупателей стал одним из главных факторов развития онлайн-торговли продуктами питания, считают в Infoline. За время пандемии у потребителей сформировалась привычка заказывать продукты в Интернете, особенно у жителей крупных городов. Если еще два года назад, согласно подсчетам NielsenIQ, порядка 62% покупателей не были уверены в качестве доставляемых товаров, а 57% избегали покупки из-за невозможности лично оценить продукт, то постепенно их число сокращается: по итогам 2020 года таких потребителей насчитывалось 48 и 37% соответственно. Немного снизилась и доля тех, кто не привык приобретать эти продукты онлайн, – с 41 до 38%.
Российские данные стали отражением глобальной тенденции переключения потребителей на свежие товары. Во всем мире пандемия сняла барьеры в отношении ультрасвежих продуктов. Один из трех опрошенных покупателей в мире стал приобретать еду и напитки из этих категорий исключительно онлайн во время коронавирусных ограничений, замечают в NielsenIQ. Мировые продажи рыбы и морепродуктов через Интернет, по данным компании, с мая 2020 по апрель 2021-го выросли на 192%, глазированных сырков – на 190%, сметаны – на 187%, молока – на 184%, творога – на 174%. А, к примеру, в Великобритании в январе – июле 2020 года пенетрация категории «ультрафреш» удвоилась: в сегментах свежего мяса и свежего молока проникновение онлайн-покупок среди домохозяйств выросло с 5 до 9%.
По данным NielsenIQ, динамика онлайн-продаж свежих овощей и фруктов, мяса, морепродуктов, молочных продуктов с коротким сроком годности и других скоропортящихся категорий товаров даже спустя год после пандемии демонстрирует рост почти в 120% год к году. Это в четыре раза больше средних значений на рынке интернет-торговли FMCG, находящихся на уровне 32% в денежном выражении, замечают аналитики. В то же время средние темпы роста онлайн-продаж категории «ультрафреш» в России составляют 160%, что, несомненно, свидетельствует о повышении доверия со стороны покупателей. В частности, объемы сбыта свежих фруктов и орехов с июня 2020 по май 2021-го увеличились на 110% (только фруктов – на 156%), развесных сыров – на 114%, овощей – на 115% (овощей, включая салаты, на 161%), свежего мяса и птицы – на 117% (только мяса – на 158%), молочных продуктов – на 135% (свежего молока – на 180%), морепродуктов – на 141% (вместе с рыбой – на 177%), выпечки – на 166%.
О росте популярности свежих и ультрасвежих товаров в заказах еды онлайн свидетельствуют не только в NielsenIQ. В первом квартале этого года аналитики «ЮKassa» и «СберМаркета» выяснили, какие продукты питания россияне чаще всего покупают через Интернет и сколько тратят на онлайн-заказы в продуктовых магазинах и ресторанах. В число самых популярных товаров, которые россияне заказывали через сервис, вошли бананы, молоко, сметана, апельсины, лук, морковь, сахар и мука. Причем бананы лидировали по продажам во всех городах России – за первые три месяца 2021-го их заказали примерно 440 тыс. раз на общую сумму почти 42 млн руб. На Москву пришлось 113 тыс. таких покупок, на Санкт-Петербург – 38 тыс., на Новосибирск – 13 тыс.
Вторую по популярности строчку заняло молоко – оно собрало по стране 117 тыс. заказов на общую сумму 13 млн руб. Замкнула топ-3 продуктов сметана – 95 тыс. заказов и 8 млн руб. А реже всего в первом квартале 2021-го россияне покупали в «СберМаркете» дорогие товары – например, коньяк Hennessy XO или VSOP (с самовывозом), а также филе красной рыбы (лосося, форели), красную икру и говяжьи стейки. «Онлайн-покупка продуктов становится все популярнее у россиян. Количество заказов на «СберМаркете» в первом квартале 2021 года по сравнению с таким же периодом 2020-го увеличилось почти в 10 раз. При этом общая сумма, которую пользователи на них потратили, превысила 3,446 млн руб. Всего по итогам первого квартала клиенты «СберМаркета» заказали почти 13 млн SKU в крупнейших российских магазинах – «Ашане», Metro, «Азбуке вкуса», «ВкусВилле», Prisma и многих других», – комментирует вице-президент по маркетингу и продажам «СберМаркета» Елена Иванова.
Тренд на дальнейший рост представленности ультрасвежих товаров в онлайн-корзинах российских покупателей подтверждается динамикой и в других сегментах онлайн-торговли FMCG, замечают в NielsenIQ. Опираясь на динамику продаж наиболее быстрорастущих категорий, аналитики подчеркивают, что самые высокие темпы за последние 12 месяцев показывают упакованные продукты из продовольственной группы: шоколад, молочные товары, сыры, в то время как ранее лидирующие позиции занимали крупногабаритные товары с длительным сроком хранения (подгузники, корма для домашних животных, кофе и другие).
Подтверждают позитивный тренд и в iGooods. Заказы российских клиентов данного сервиса доставки на 85,5% состоят из продуктов питания, при этом из еды люди чаще всего заказывают овощи (6,4%), мясо птицы (4,5%), фрукты (4,2%) и сыры (3,7%). А наименьшая доля приходится на заказы товаров из таких категорий, как эконапитки, десерты, безалкогольное вино, экосоусы и панировочные сухари. «Несмотря на замедление динамики продаж на онлайн-рынке FMCG в целом, можно утверждать, что электронная коммерция в этом сегменте в России перешла на принципиально новый виток развития, который характеризуется более осознанным подходом к работе с форматами торговли и потребностями покупателей. Скоропортящиеся продукты пока остаются очень небольшим сегментом онлайн-рынка в индустрии FMCG, однако именно его развитие обещает стать одним из драйверов дальнейшего роста всей индустрии и уровня проникновения продуктовой электронной коммерции в жизнь потребителей, особенно с ростом популярности формата экспресс-доставки, – уверен Константин Локтев. – По итогам года доля онлайн-продаж FMCG может подобраться к значениям, близким к 5%, а значит, игрокам стоит обратить особое внимание на этот тренд в контексте дальнейшей перестройки юнит-экономики бизнеса и работы с прибыльностью канала, так как сегмент товаров «ультрафреш» всегда оставался одним из наиболее проблемных».
Одним из драйверов роста категорий фреша и ультрафреша на рынке e-grocery стало активное развитие сервисов экспресс-доставки, что особенно важно в работе со скоропортящимися продуктами. В 2019 году агентство «INFOLine-Аналитика» оценивало рынок всей продовольственной онлайн-торговли в 42 млрд руб., на экспресс-доставку приходилось лишь 2% (840 млн руб.). По итогам 2020 года, отчасти из-за режима самоизоляции и вызванных им изменений в поведении потребителей, рынок вырос до 121 млрд руб., а на долю сервисов экспресс-доставки пришлось уже 17% (20,6 млрд руб.).
О необходимости нового формата быстрой доставки ритейлеры задумались после первой волны коронавируса. В августе 2020 года сервис доставки продуктов и товаров повседневного спроса «СберМаркет» запустил новый сервис быстрой доставки заказов от 20 минут. Тогда в компании подчеркивали, что традиционная доставка в двухчасовой интервал и экспресс-доставка – это две разные бизнес-модели: первая отвечает потребности закупки товаров впрок, тогда как вторая удовлетворяет требованиям ситуативного шопинга. Помимо «СберМаркета» подобную модель реализовали «Утконос Онлайн» и X5 Retail Group, также экспресс-доставка за 15–30 минут была доступна пользователям «Яндекс.Лавки» и «Самоката». «Мы видим запрос со стороны нашей аудитории на новые услуги – они хотят иметь возможность в одном сервисе покупать продукты онлайн с доставкой на дом не только на длительный срок (одна-две недели), но и делать быстрые покупки с экспресс-доставкой», – заявлял операционный директор «СберМаркета» Артур Саркисов.
Осенью 2020 года «AliExpress Россия» в партнерстве с сервисом «Самокат» объявила о запуске проекта экспресс-доставки продуктов питания «Есть!» за 15–30 минут. На тот момент AliExpress уже торговала продовольственными товарами на площадке Tmall, но большая часть ассортимента – это товары с длительным сроком хранения от сетей «Ашан», «Лента», «Гармония цен» и других, доставка которых осуществляется в течение двух дней.
В конце 2020 – начале 2021-го многие онлайн-ритейлеры начали развивать сервисы быстрой доставки в регионах с акцентом на свежие продукты. Так, в марте 2021 года сервис экспресс-доставки продуктов питания и товаров для дома «Самокат» принял решение о региональной экспансии. «Самокат» обещает доставлять продукты от производителей и собственные торговые марки за 15 минут, если заказ сделан в пределах 1,5 км от ближайшего даркстора, и за 30–60 минут, если дальше. В ноябре 2020 года «Магнит» и Delivery Club запустили экспресс-доставку из магазинов ритейлера в регионах. Если на первом этапе доставка из магазинов «Магнит» была доступна пользователям Delivery Club только в Москве, то уже сейчас сервис работает в Самаре, Краснодаре и Новосибирске. Экспертиза по итогам первого этапа работы партнеров показала, что у клиентов Delivery Club, заказывающих товары в «Магните», самыми популярными стали товары категории «фреш» (фрукты и овощи), а также кисломолочные продукты, мясо и хлеб. Чаще всего пользователи заказывали бананы, огурцы, картофель, хлебобулочные изделия и репчатый лук.
Весной 2021 года «Яндекс.Маркет» начал продавать свежие продукты из «Лавки» с доставкой за 15 минут. Кнопка заказа продуктов из «Лавки» появилась в приложении «Маркет» и стала доступна в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Ленинградской области и Нижнем Новгороде. До этого на «Маркете» раздел товаров с продуктами питания насчитывал 45 тыс. товарных позиций. Сотрудничество с «Лавкой» дало возможность добавить 2,5 тыс. наименований свежих продуктов и уникальных товаров под собственным брендом «Из Лавки», а также готовую еду и горячие напитки. «Маркет строит платформу для покупок, где можно заказать все – от электроники до сливочного масла. Мы фокусируем на удобстве для покупателей и быстрой доставке. Появление «Лавки» в «Маркете» дает нам ассортимент свежих и уникальных продуктов с супербыстрой доставкой», – заявила директор сервиса «Яндекс.Маркет» Татьяна Умряева.
В первой половине 2021 года средний чек онлайн-заказов снизился на 26%, до 1260 руб., констатирует DataInsight. Аналитик компании Ольга Пашкова объясняет это снижение стремительным ростом таких сервисов быстрой доставки, как «Самокат» и «Яндекс.Лавка»: «Именно они составляют все большую долю в общей массе заказов и снижают чек».
Снижение чека также зафиксировали в компании «ВкусВилл». По мнению ритейлера, покупатели привыкли к удобству доставки на дом и делают заказы чаще. Кроме того, частота покупок объясняется тем, что основная часть ассортимента «ВкусВилла» – продукты с коротким сроком годности.
Летом 2021 года средний чек в «СберМаркете» был ниже, чем летом предыдущего, 2020 года. В компании это связывают с ростом частотности заказов из гипермаркетов, а также с развитием быстрой доставки. Доля экспресс-доставки (от 20 минут) в общем количестве заказов «СберМаркета» превышает 10% всего количества.
Россияне постепенно преодолевают барьеры к покупке скоропортящихся товаров онлайн. Уже в ближайшем будущем свежие и ультрасвежие продукты могут стать драйвером развития всего онлайн-рынка FMCG. По оценкам аналитиков, в 2021 году эти категории стали самыми быстрорастущими в сегменте e-grocery. Росту способствует повышение доверия к покупкам еды в Интернете и активное распространение услуг экспресс-доставки.
Cтремительное развитие сервисов онлайн-торговли на российском рынке FMCG на фоне коронавирусных ограничений привело к тому, что всего за несколько месяцев сегмент e-grocery преодолел феноменальную дистанцию, выйдя на новый жизненный этап, отмечают в NielsenIQ. Существовавшие ранее барьеры ушли в прошлое: россияне успели привыкнуть к заказам продуктов повседневного спроса через Интернет, а ритейлеры в свою очередь стали практиковать новые бизнес-модели, ориентированные на удовлетворение всего спектра покупательских потребностей в отношении продуктового предложения и скорости доставки. Одна из главных побед в индустрии связана со сменой парадигмы покупок в наиболее проблемном сегменте – свежих и ультрасвежих товарах с коротким сроком годности, уверены в NielsenIQ.
Продукты питания в целом стали самой быстрорастущей категорией на рынке электронной коммерции, следует из нового исследования Infoline. За январь – июнь 2021 года онлайн-продажи продуктов питания в России увеличились в 2,5 раза по сравнению с аналогичным периодом 2020-го, перешагнув отметку в 150 млрд руб. Согласно прогнозам аналитиков, по итогам этого года онлайн-продажи продовольствия достигнут 400 млрд руб., а к 2024-му превысят 1,1 трлн руб. По итогам 2021 года доля онлайн-торговли FMCG, по оценке NielsenIQ, может достигнуть 5%, а одним из драйверов роста станет расширение списка категорий, продаваемых онлайн, в особенности во фреш-сегменте.
Тренд на переключение на онлайн-покупки ультрасвежих товаров наметился еще до пандемии: опрос, проведенный NielsenIQ в 2020 году, показал значительный рост популярности таких категорий по сравнению с 2019-м. Тогда о намерении приобрести свежие фрукты и овощи заявляли 34% участников исследования, свежее мясо или птицу – 22%, хлеб и выпечку – 18%. Тем не менее многие потребители по-прежнему выражали недоверие в отношении заказа скоропортящихся продуктов питания в Интернете.
Сегодня аналитики свидетельствуют об эволюции сегмента e-grocery и усилении привычки приобретать определенные продукты онлайн, что в 2021 году подтверждают данные фактических онлайн-продаж в России. «С момента появления первых онлайн-магазинов FMCG в сознании российских потребителей существовали серьезные барьеры к покупке скоропортящихся продуктов в Интернете. Однако пандемия и связанный с ней локдаун серьезно изменили покупательское поведение, приведя к смене парадигмы онлайн-шопинга FMCG. Многие убедились в том, что мясо, молочные продукты, фрукты и овощи, заказанные через Интернет, не просто не уступают по качеству, а зачастую превосходят аналогичные позиции в офлайн-магазинах. И несмотря на то что сегодня нет предпосылок для ситуации, в которой интернет-покупки – вынужденная необходимость, потребители продолжают приобретать эти категории товаров онлайн», – комментирует директор по работе с ритейлерами «NielsenIQ Россия» Константин Локтев.
Именно рост доверия со стороны покупателей стал одним из главных факторов развития онлайн-торговли продуктами питания, считают в Infoline. За время пандемии у потребителей сформировалась привычка заказывать продукты в Интернете, особенно у жителей крупных городов. Если еще два года назад, согласно подсчетам NielsenIQ, порядка 62% покупателей не были уверены в качестве доставляемых товаров, а 57% избегали покупки из-за невозможности лично оценить продукт, то постепенно их число сокращается: по итогам 2020 года таких потребителей насчитывалось 48 и 37% соответственно. Немного снизилась и доля тех, кто не привык приобретать эти продукты онлайн, – с 41 до 38%.
Российские данные стали отражением глобальной тенденции переключения потребителей на свежие товары. Во всем мире пандемия сняла барьеры в отношении ультрасвежих продуктов. Один из трех опрошенных покупателей в мире стал приобретать еду и напитки из этих категорий исключительно онлайн во время коронавирусных ограничений, замечают в NielsenIQ. Мировые продажи рыбы и морепродуктов через Интернет, по данным компании, с мая 2020 по апрель 2021-го выросли на 192%, глазированных сырков – на 190%, сметаны – на 187%, молока – на 184%, творога – на 174%. А, к примеру, в Великобритании в январе – июле 2020 года пенетрация категории «ультрафреш» удвоилась: в сегментах свежего мяса и свежего молока проникновение онлайн-покупок среди домохозяйств выросло с 5 до 9%.
По данным NielsenIQ, динамика онлайн-продаж свежих овощей и фруктов, мяса, морепродуктов, молочных продуктов с коротким сроком годности и других скоропортящихся категорий товаров даже спустя год после пандемии демонстрирует рост почти в 120% год к году. Это в четыре раза больше средних значений на рынке интернет-торговли FMCG, находящихся на уровне 32% в денежном выражении, замечают аналитики. В то же время средние темпы роста онлайн-продаж категории «ультрафреш» в России составляют 160%, что, несомненно, свидетельствует о повышении доверия со стороны покупателей. В частности, объемы сбыта свежих фруктов и орехов с июня 2020 по май 2021-го увеличились на 110% (только фруктов – на 156%), развесных сыров – на 114%, овощей – на 115% (овощей, включая салаты, на 161%), свежего мяса и птицы – на 117% (только мяса – на 158%), молочных продуктов – на 135% (свежего молока – на 180%), морепродуктов – на 141% (вместе с рыбой – на 177%), выпечки – на 166%.
О росте популярности свежих и ультрасвежих товаров в заказах еды онлайн свидетельствуют не только в NielsenIQ. В первом квартале этого года аналитики «ЮKassa» и «СберМаркета» выяснили, какие продукты питания россияне чаще всего покупают через Интернет и сколько тратят на онлайн-заказы в продуктовых магазинах и ресторанах. В число самых популярных товаров, которые россияне заказывали через сервис, вошли бананы, молоко, сметана, апельсины, лук, морковь, сахар и мука. Причем бананы лидировали по продажам во всех городах России – за первые три месяца 2021-го их заказали примерно 440 тыс. раз на общую сумму почти 42 млн руб. На Москву пришлось 113 тыс. таких покупок, на Санкт-Петербург – 38 тыс., на Новосибирск – 13 тыс.
Вторую по популярности строчку заняло молоко – оно собрало по стране 117 тыс. заказов на общую сумму 13 млн руб. Замкнула топ-3 продуктов сметана – 95 тыс. заказов и 8 млн руб. А реже всего в первом квартале 2021-го россияне покупали в «СберМаркете» дорогие товары – например, коньяк Hennessy XO или VSOP (с самовывозом), а также филе красной рыбы (лосося, форели), красную икру и говяжьи стейки. «Онлайн-покупка продуктов становится все популярнее у россиян. Количество заказов на «СберМаркете» в первом квартале 2021 года по сравнению с таким же периодом 2020-го увеличилось почти в 10 раз. При этом общая сумма, которую пользователи на них потратили, превысила 3,446 млн руб. Всего по итогам первого квартала клиенты «СберМаркета» заказали почти 13 млн SKU в крупнейших российских магазинах – «Ашане», Metro, «Азбуке вкуса», «ВкусВилле», Prisma и многих других», – комментирует вице-президент по маркетингу и продажам «СберМаркета» Елена Иванова.
Тренд на дальнейший рост представленности ультрасвежих товаров в онлайн-корзинах российских покупателей подтверждается динамикой и в других сегментах онлайн-торговли FMCG, замечают в NielsenIQ. Опираясь на динамику продаж наиболее быстрорастущих категорий, аналитики подчеркивают, что самые высокие темпы за последние 12 месяцев показывают упакованные продукты из продовольственной группы: шоколад, молочные товары, сыры, в то время как ранее лидирующие позиции занимали крупногабаритные товары с длительным сроком хранения (подгузники, корма для домашних животных, кофе и другие).
Подтверждают позитивный тренд и в iGooods. Заказы российских клиентов данного сервиса доставки на 85,5% состоят из продуктов питания, при этом из еды люди чаще всего заказывают овощи (6,4%), мясо птицы (4,5%), фрукты (4,2%) и сыры (3,7%). А наименьшая доля приходится на заказы товаров из таких категорий, как эконапитки, десерты, безалкогольное вино, экосоусы и панировочные сухари. «Несмотря на замедление динамики продаж на онлайн-рынке FMCG в целом, можно утверждать, что электронная коммерция в этом сегменте в России перешла на принципиально новый виток развития, который характеризуется более осознанным подходом к работе с форматами торговли и потребностями покупателей. Скоропортящиеся продукты пока остаются очень небольшим сегментом онлайн-рынка в индустрии FMCG, однако именно его развитие обещает стать одним из драйверов дальнейшего роста всей индустрии и уровня проникновения продуктовой электронной коммерции в жизнь потребителей, особенно с ростом популярности формата экспресс-доставки, – уверен Константин Локтев. – По итогам года доля онлайн-продаж FMCG может подобраться к значениям, близким к 5%, а значит, игрокам стоит обратить особое внимание на этот тренд в контексте дальнейшей перестройки юнит-экономики бизнеса и работы с прибыльностью канала, так как сегмент товаров «ультрафреш» всегда оставался одним из наиболее проблемных».
Одним из драйверов роста категорий фреша и ультрафреша на рынке e-grocery стало активное развитие сервисов экспресс-доставки, что особенно важно в работе со скоропортящимися продуктами. В 2019 году агентство «INFOLine-Аналитика» оценивало рынок всей продовольственной онлайн-торговли в 42 млрд руб., на экспресс-доставку приходилось лишь 2% (840 млн руб.). По итогам 2020 года, отчасти из-за режима самоизоляции и вызванных им изменений в поведении потребителей, рынок вырос до 121 млрд руб., а на долю сервисов экспресс-доставки пришлось уже 17% (20,6 млрд руб.).
О необходимости нового формата быстрой доставки ритейлеры задумались после первой волны коронавируса. В августе 2020 года сервис доставки продуктов и товаров повседневного спроса «СберМаркет» запустил новый сервис быстрой доставки заказов от 20 минут. Тогда в компании подчеркивали, что традиционная доставка в двухчасовой интервал и экспресс-доставка – это две разные бизнес-модели: первая отвечает потребности закупки товаров впрок, тогда как вторая удовлетворяет требованиям ситуативного шопинга. Помимо «СберМаркета» подобную модель реализовали «Утконос Онлайн» и X5 Retail Group, также экспресс-доставка за 15–30 минут была доступна пользователям «Яндекс.Лавки» и «Самоката». «Мы видим запрос со стороны нашей аудитории на новые услуги – они хотят иметь возможность в одном сервисе покупать продукты онлайн с доставкой на дом не только на длительный срок (одна-две недели), но и делать быстрые покупки с экспресс-доставкой», – заявлял операционный директор «СберМаркета» Артур Саркисов.
Осенью 2020 года «AliExpress Россия» в партнерстве с сервисом «Самокат» объявила о запуске проекта экспресс-доставки продуктов питания «Есть!» за 15–30 минут. На тот момент AliExpress уже торговала продовольственными товарами на площадке Tmall, но большая часть ассортимента – это товары с длительным сроком хранения от сетей «Ашан», «Лента», «Гармония цен» и других, доставка которых осуществляется в течение двух дней.
В конце 2020 – начале 2021-го многие онлайн-ритейлеры начали развивать сервисы быстрой доставки в регионах с акцентом на свежие продукты. Так, в марте 2021 года сервис экспресс-доставки продуктов питания и товаров для дома «Самокат» принял решение о региональной экспансии. «Самокат» обещает доставлять продукты от производителей и собственные торговые марки за 15 минут, если заказ сделан в пределах 1,5 км от ближайшего даркстора, и за 30–60 минут, если дальше. В ноябре 2020 года «Магнит» и Delivery Club запустили экспресс-доставку из магазинов ритейлера в регионах. Если на первом этапе доставка из магазинов «Магнит» была доступна пользователям Delivery Club только в Москве, то уже сейчас сервис работает в Самаре, Краснодаре и Новосибирске. Экспертиза по итогам первого этапа работы партнеров показала, что у клиентов Delivery Club, заказывающих товары в «Магните», самыми популярными стали товары категории «фреш» (фрукты и овощи), а также кисломолочные продукты, мясо и хлеб. Чаще всего пользователи заказывали бананы, огурцы, картофель, хлебобулочные изделия и репчатый лук.
Весной 2021 года «Яндекс.Маркет» начал продавать свежие продукты из «Лавки» с доставкой за 15 минут. Кнопка заказа продуктов из «Лавки» появилась в приложении «Маркет» и стала доступна в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Ленинградской области и Нижнем Новгороде. До этого на «Маркете» раздел товаров с продуктами питания насчитывал 45 тыс. товарных позиций. Сотрудничество с «Лавкой» дало возможность добавить 2,5 тыс. наименований свежих продуктов и уникальных товаров под собственным брендом «Из Лавки», а также готовую еду и горячие напитки. «Маркет строит платформу для покупок, где можно заказать все – от электроники до сливочного масла. Мы фокусируем на удобстве для покупателей и быстрой доставке. Появление «Лавки» в «Маркете» дает нам ассортимент свежих и уникальных продуктов с супербыстрой доставкой», – заявила директор сервиса «Яндекс.Маркет» Татьяна Умряева.
В первой половине 2021 года средний чек онлайн-заказов снизился на 26%, до 1260 руб., констатирует DataInsight. Аналитик компании Ольга Пашкова объясняет это снижение стремительным ростом таких сервисов быстрой доставки, как «Самокат» и «Яндекс.Лавка»: «Именно они составляют все большую долю в общей массе заказов и снижают чек».
Снижение чека также зафиксировали в компании «ВкусВилл». По мнению ритейлера, покупатели привыкли к удобству доставки на дом и делают заказы чаще. Кроме того, частота покупок объясняется тем, что основная часть ассортимента «ВкусВилла» – продукты с коротким сроком годности.
Летом 2021 года средний чек в «СберМаркете» был ниже, чем летом предыдущего, 2020 года. В компании это связывают с ростом частотности заказов из гипермаркетов, а также с развитием быстрой доставки. Доля экспресс-доставки (от 20 минут) в общем количестве заказов «СберМаркета» превышает 10% всего количества.
Разнообразия на российском рынке ритейла становится все меньше. Лидеры, обладающие мощным ресурсом, покупают других игроков, причем вовсе не обязательно мелких. Несколько громких сделок M&A в этом году уже произошло, но то ли еще будет. О предпосылках и подводных камнях слияний и поглощений рассуждает розничный эксперт Кирилл Терещенко.
На время карантина и выхода из пандемии деятельность по приобретению других игроков на некоторое время замерла, все переосмысляли планы на будущее, оценивали перспективы разных форматов и влияние e-commerce. Однако в спокойном незаметном режиме шли переговоры потенциальных покупателей с потенциальными продавцами. И сейчас, в 2021 году, в связи с очевидным оживлением рынка мы видим результат этих тихих течений. Игроки договорились о цене, и сделки произошли.
Все сделки в ритейле сейчас происходят в отношении двух направлений, которые наиболее востребованы на рынке, – это малый формат и e-commerce. Этот процесс будет продолжаться, и нас ждет еще много интересного. При этом и продаться, и купить может любой игрок, вопрос лишь в цене сделки и привлекательности предлагаемого портфеля. Но понятно, что биг-боксы гипермаркетов мало кому интересны, даже с огромным дисконтом. Возможно, будут интересны далее, когда совсем обострится проблема площадей под склады и дарксторы для растущего e-commerce, и часть коробок с автономными локациями уйдет под эти цели.
Всех привлекает сегмент жестких дискаунтеров, но все сталкиваются с одной серьезной проблемой при развитии таких сетей – в России мало производителей достойных СТМ, а именно на качественном предложении собственных торговых марок и должен быть построен ассортимент в этом формате. Пока не будет преодолена эта системная проблема, прорыва в этом направлении не будет.
Прокомментирую несколько конкретных сделок последнего времени. Начну с «Билла Россия». В стратегии развития любого глобального ритейлера на любом рынке основным постулатом является необходимость занять лидирующие позиции через три-пять лет после открытия первого магазина. По данным рейтинга INFOline, по итогам 2020 года «Билла Россия» в начале третьего десятка игроков. Перспектив сделать рывок никаких, прошло 16 лет от выхода на рынок. CVP (ценностное предложение для клиентов) «Биллы» последние три года вообще было мало кому понятно на рынке, особенно покупателю. Логично, что в штаб-квартире компании задали себе вопрос: зачем и кому нужен такой бизнес дальше? Нашелся покупатель, в результате каждый решил свои задачи: «Билла» нормально и осмысленно, без аномального дисконта покидает рынок, «Лента» частично (около 30% всех объектов) прирастает хорошими локациями. В скорости и качестве интеграции локаций «Биллы» «Лентой» сомневаться не приходится: достаточно вспомнить, как четко и качественно встроили в сеть «Лента» объекты сети «Кеско» с помощью одной из лучших операционных команд на рынке под руководством опытнейшего Эдварда Деффингера, недавно присоединившегося к команде «Магнита» после многих лет в «Ленте».
Однако я хотел бы обратить внимание аудитории на один очень тревожный момент. Он заключается не только в том, что российский рынок утрачивает интересную самобытную сеть. Важно, что рынок России покидает еще один уважаемый глобальный ритейлер – Rewe Group. В сущности, на рынке остаются четыре европейских игрока. Более-менее неплохо выглядит Metro, хорошо вовремя поддержавшая себя в e-commerce за счет парнерств с онлайн-сервисами. Непростая ситуация у «Ашана», а Selgros Cash & Carry почти незаметен на рынке. Все чаще звучат мысли о скорой продаже последних двух, но вопрос в том, кто купит их гипермаркеты и кому сегодня вообще нужны биг-боксы. Относительно уверенно чувствует себя только Globus, который продолжает неспешную органику, но и там трафик значительно упал относительно прошлых лет.
Свежая сделка M&A от «Ленты» – приобретение пермской сети «Семья». Она давно была выставлена на продажу, но никак не могли согласовать цену. Актив действительно очень хороший, с качественными локациями. Важно понимать, что такие активы еще есть в России. У основных акционеров сети («Севергрупп») сейчас есть значительные средства от других направлений деятельности. Соответственно, «Лента» может совершить еще не одну такую сделку.
Говоря о факторах, которые привели к сделке «Магнита» и «Дикси», я бы сказал о дефиците управленческих компетенций в холдинге Mercury Retail Group Limited (ранее «ДКБР Мега Ритейл Груп Лимитед»). В сетях «Бристоль» и «Красное и Белое» отлично работают с табачно-алкогольным ассортиментом, а вот более сложные категории – «фреш», «бакалея» и «ультрафреш» – для них совершенно непонятны. Как следствие, сеть «Дикси» имела целый ряд серьезных проблем: недостаточно сильный бренд, нелояльная аудитория, низкий трафик, непонятная дифференциация от лидеров рынка и отсутствие уникального ассортимента. Поэтому текущий исход вполне очевиден. Еще в 2015 году с момента ухода Ильи Якубсона и его команды система начала давать сбои, но по инерции несколько лет работала.
В итоге сделки «Магнит» получает много неплохих локаций, радикально усиливает позиции в обеих столицах, а в Mercury Retail Group Limited избавятся от актива, которым не могут эффективно управлять по ряду причин, и сосредоточатся на сегментах, где отлично ориентируются и найдена эффективная модель для дальнейшего масштабного тиражирования по всей стране. При этом есть ощущение, что освободившийся временной и человеческий ресурс головной структуры Mercury Retail Group Limited будет очень серьезно подкреплен финансовыми инвестициями в оставшиеся успешные форматы, которые могут даже значительно превышать суммы от продажи «Дикси».
Насколько быстро и качественно сможет «Магнит» интегрировать в свои бизнес-процессы такое количество локаций – большой вопрос, опыта сделок M&A у сети до сих пор не было, несмотря на зрелую историю, более того, до недавнего времени этого принципиально не было и в стратегии. Но, думаю, в команде Яна Дюнинга смогут сформировать сильную проектную группу по интеграции. Время и ресурсы, понимая масштабы интеграции, предоставит основной акционер.
Процессы, которые мы сейчас наблюдаем на российском рынке ритейла, не имеют ничего исключительного. Любые компании в любой отрасли в мировой экономике занимаются слияниями и поглощениями, потому что это один из самых легких способов обеспечения быстрого роста компаний и диверсификации вложенных в нее инвестиций. По мере увеличения населения Европы и Азии и роста числа инвесторов идея слияния привлекает все большее количество компаний. Однако при всей этой активности, связанной с поглощениями, шансы на успех все еще не так уж высоки, и статистика демонстрирует, что многие терпят неудачу.
И все же каждый раз, когда компании объявляют о поглощении, эйфория захлестывает рынки ценных бумаг, потому что дилерам и акционерам не терпится быстро заработать хороший капитал на этом. Однако многие альянсы неуспешны в финансовом отношении, и им не удается увеличить акционерную стоимость или материальные ценности для всех вовлеченных в процесс поглощения. Слишком часто культурные и личностные конфликты являются причиной развалов альянсов. Стивен Барретт (Steven Barrett), глава отдела слияний и поглощений аудиторско-консалтинговой фирмы KPMG, высказался на этот счет: «Когда две главные административные группы не работают, они плохо сливаются воедино».
Для начала необходимо определиться с тем, что же такое справедливая рыночная стоимость компании на рынке. Это сумма, за которую собственность могла бы перейти из рук в руки при добровольном согласии покупателя и продавца, когда первого не принуждают покупать, а второго продавать, и обе стороны сделки располагают разумным знанием существенных фактов по данной сделке.
Необходимо понимать, что благоприятная первичная реакция рынка отнюдь не означает в итоге окончательного успеха слияния. В одних случаях выигрывают акционеры приобретенной компании, в других – приобретающей компании. А в-третьих – проигрывают и те, и другие. По данным McKinsey, доля неудачных сделок, в результате которых стоимость не создается, а разрушается, достигает 70%. Компании совершают ошибки и просчеты на всех основных этапах слияния или поглощения: в выборе объекта, в проведении сделки и в управлении интеграцией.
Ученые различают две обширные категории исследований: ex ante (предварительный анализ) и ex post (анализ после завершения сделки). Первый анализ отражает рыночные ожидания издержек и выгод предполагаемого слияния и вероятность завершения сделки. Рыночные оценки в среднем верны. Но первичная реакция, как уже было отмечено выше, может оказаться ошибочной. Поэтому для того, чтобы лучше понять причины успеха или неудачи слияний, лучше обращаться к анализу ex post.
Кстати, на российском рынке очевидна проблема с реальной и адекватной оценкой стоимости бизнеса крупных розничных сетей: многие цифры в деловой прессе звучат просто абсурдно, равно как и дальнейшее распределение долей участия в объединенной компании. Специалистов-экспертов в данном направлении на рынке практически нет, ритейлеры пока будут использовать собственный накопленный опыт и услуги профессионалов из финансовых и банковских структур.
Мировая практика показывает, что лишь в одном из пяти случаев поглощение, первоначально оцененное рынком как успешное, впоследствии оказалось таковым. Успех в основном ожидает те сделки, в которых поглощающие компании покупают более мелкие фирмы из смежных сфер бизнеса, где рынки компании-мишени и поглощающей фирмы совпадают и где наиболее вероятна возможность добиться реальных экономических преимуществ от совместной деятельности. Поглощенная компания расценивается как малая, если цена покупки составляет менее 10% рыночной стоимости поглощающей компании. Более мелкие фирмы легче интегрировать в единую структуру после поглощения. Диверсификация не является лучшим мотивом для слияний.
Существует множество причин, по которым сделки слияний и поглощений могут терпеть неудачу. Это и плохое управление, и переоценка преимуществ совместной деятельности, и неудачная интеграция после поглощения, и просто невезение.
Если поглощение изначально основано на предпосылке, что произойдет резкий подъем, который продлится неопределенно долгое время, что компания окупится, то в этом случае оно становится опасным предприятием. Если уплаченная цена превышает текущую стоимость ожидаемых в будущем прибылей, то даже лучшая компания может оказаться плохой инвестицией. Поскольку цена за синергетический эффект уплачивается сразу, он должен быть достигнут вовремя, чтобы принести выгоду.
Процесс интеграции – очень важный этап в этой программе. К сожалению, при слияниях и поглощениях особенно трудно проводить доброкачественную деловую стратегию из-за сложности объединения двух различных организаций. Ведь плохое воплощение способно погубить даже самую лучшую стратегию. Необходимо в полной мере воспользоваться преимуществами от совместной деятельности, одновременно повышая эффективность компании.
Для достижения максимальной эффективности в процессе внедрения программы слияния необходимо начинать с этапа, предваряющего поглощение, который сводится к тщательному исследованию своей собственной компании, ее сильных и слабых сторон.
Начинать сделку можно только в том случае, если по результатам анализа выясняется, что стоимость, которую удастся создать в результате слияния или поглощения, с лихвой покроет затраченные средства.
Следующий этап тесно связан с отбором и оценкой кандидатов. При этом немаловажно определить критерии отбора, выработать план использования инвестиционных банков, установить приоритеты возможностей.
Большинство исследований эффективности слияний и поглощений свидетельствуют, что от 60 до 80% компаний, даже вооружившись потенциально выигрышной стратегией, не достигают поставленных целей. Это зачастую связано не только с ошибками в процессе интеграции компаний, но и с неправильной организацией самой сделки. Ошибки, допущенные на этом этапе, чаще всего выражаются в неверном выборе объекта приобретения и в слишком высокой цене.
Полезно установить критерии поиска и отсева, которые позволяют сразу сбросить со счетов неподходящие компании и сосредоточить внимание на перечне серьезных кандидатов. Для сокращения выборки кандидатов на поглощение можно использовать приблизительно следующие критерии: отрасль, размер, географическая область, предпочтения, общее состояние, объемы продаж, прибыли, доступность. При оценке кандидатов необходимо определить реальные преимущества от совместной деятельности, наметить четкие пути возмещения премии за поглощение, разработать план структурной перестройки и выявить возможности финансового конструирования.
Оценивая отобранного кандидата, необходимо провести оценку стоимости поглощения. К стоимости компании-покупателя нужно прибавить фактическую стоимость поглощаемой компании «как она есть», без какой бы то ни было премии за поглощение. Затем надо оценить реальные преимущества от совместной деятельности и просчитать, сколько потребуется времени, чтобы достичь этих преимуществ. После вычитания затрат на осуществление сделки у вас останется величина стоимости объединенной компании после слияния. Выигрыш в стоимости вследствие сделки представляет собой стоимость этой объединенной компании за вычетом стоимости ближайшей альтернативы и за вычетом цены, которую вы заплатите за само поглощение.
Важнейшим этапом успешной программы слияний и поглощений являются переговоры. Ведение переговоров – это высокое искусство. Особенно если это касается вопроса поглощения компании, свою команду участников надо выбирать очень тщательно, наметить стратегию переговоров, тогда вы получите шансы на самый благоприятный результат. Состав команды поглощения может влиять на ее вероятный уровень успеха. Необходимо определить максимальную предварительную цену и держаться ее, выяснить цену, которую способна заплатить третья сторона, провести анализ – обоснование сделки. Для успешного проведения переговоров также важно выработать стратегию торгов, соответствующую финансовому состоянию нынешних владельцев и других потенциальных претендентов, выявить потенциальные последствия сопротивления поглощению.
Купив компанию, очень важно преодолеть непростой этап интеграции, которая покажет, окупятся ли инвестиции. Интеграция компаний по праву считается одной из сложнейших управленческих задач, в этом процессе есть масса тонкостей и сложностей, и компании очень часто совершают ошибки. Современный опыт показывает, что компании часто не только не укрепляют свое положение в результате слияния, но, напротив, теряют завоеванные позиции: объединение создает ситуацию неопределенности, которая может привести к потере ключевых клиентов и сотрудников, неконтролируемым расходам и в результате к разрушению стоимости вместо ее капитализации.
Очевидно, что избежать разрушения стоимости позволяют лишь тщательное планирование и проведение интеграции после слияния, которая предусматривает разработку четкой системы целей, должное информационное обеспечение интеграции и контроль за ее проведением, выработку стратегии и совершенствование организации. Прежде всего необходимо на собрании высших руководителей выработать новый курс, приемлемый для обеих компаний. Нельзя цели одной компании навязать другой. Один из возможных путей – сократить затраты корпоративного центра посредством совмещения функций, что, конечно, повлечет за собой волну увольнений, но это неизбежно. Одно из условий процесса интеграции – действовать быстро.
Для эффективной интеграции необходимо наладить множество взаимосвязей. Прежде всего необходимо разработать четкую и ясную систему целей (наладить механизмы переходного периода, достигнуть согласия по основным ключевым организационным вопросам, распланировать порядок и сроки проведения первых мероприятий после слияния). Окончательный план интеграции нужно довести до сведения высших руководителей поглощенной компании. Это поможет удержать в команде ключевых игроков. Именно четкие планы деловых взаимосвязей позволят создать благоприятный моральный климат, достойно пройти взаимное «притирание» двух компаний.
Пик максимально выгодного периода для продажи своих розничных активов более успешным операторам в России наступил еще в 2005–2006 годах и, по разным оценкам, продлился далее до 2009 года. Далее активные фазы наблюдаются с 2014 года по синусоиде. Развитие любых новых серьезных розничных проектов на рынке уже сейчас имеет смысл начинать только с поглощения одной-двух крупных или нескольких средних сетей. Именно так и будут действовать новые потенциальные участники рынка, а это прямой признак его первичной зрелости.
С 2006 года в России крупные ритейлеры сами выступают инициаторами и инвесторами собственных операций по поглощениям. Явление вполне логичное: розничный бизнес вырос и стал самодостаточным и серьезным по уровню оборотных капиталов. Ценовой порог сделок все это время рос пропорционально росту рынка, удорожанию розничных активов и с ростом накопленного опыта поглощений. Если до 2006 года сделки M&A проходили при прямом участии и под контролем сырьевых или промышленно-финансовых групп, то сейчас крупные ритейлеры сами выступают их инициаторами и инвесторами. А уже с 2012 года инвестиционные суммы, направленные, в том числе на сделки по слиянию и поглощению, у нескольких сетей превысили бюджет в сотни миллионов долларов.
Лидерами в операциях по поглощению будут наиболее технологичные и активные во всех направлениях российские сети, но такие сделки следует ожидать в основном в регионах страны. Процесс поглощения сам по себе выглядит простым, но требует массы временных и человеческих ресурсов и может занимать от шести месяцев до года-двух. Кроме того, процесс интеграции поглощенных активов является крайне сложным, поэтому его могут успешно освоить как инструмент далеко не все операторы.
При этом региональные розничные лидеры все еще имеют возможность занять доминирующее положение на своих локальных рынках до прихода крупных национальных игроков на их территорию и занятия на ней ключевых позиций. Здесь ключевую роль могут сыграть альянсы «Хороший Выбор» и «Восточный Альянс». Но для сохранения конкурентоспособности им предстоит решать задачи повышения эффективности бизнеса, модернизации торговых технологий и систем управления. В противном случае их ждет поглощение в ближайшие два-три года или полная потеря конкурентоспособности, ведущая к банкротству.
Стать прозрачными для инвесторов через публичное размещение на фондовом рынке и стать участником M&A в будущем – это основные причины высокого интереса наиболее значимых участников российского рынка к IPO. Данный вопрос стоял последние пять-семь лет перед всеми основными федеральными розничными операторами. И хотя банки и так активно и с удовольствием кредитуют ритейлеров, а процентные ставки постепенно снижаются и будут снижаться и далее, процедуру IPO уже прошли почти все значимые участники рынка.
Однако для дальнейшей стратегии роста розничным компаниям необходимо стремиться стать еще более прозрачными для потенциальных инвесторов, что облегчит дальнейшие сделки по слиянию и поглощению и другие возможные транзакции с их активами. Основное преимущество IPO заключается в том, что позволяет зафиксировать объективную (рыночную, а не экспертную) оценку стоимости компании на данный момент. Акционеры многих сетей посчитали, что смогут выручить больше (при размещении акций на бирже), если капитализация компании будет выше, и именно по этой причине отложили процесс своего выхода на фондовый рынок ранее, но не прогадали. Пример – суперуспешное IPO Fix Price в этом году. Также эксперты отмечают, что на сегодня стоимость кредитных средств для розничных сетей значительно ниже стоимости акционерного капитала. Сейчас для российских компаний IPO выступает в качестве наиболее выгодного инструмента привлечения капитала, а также еще и как способ определения цены собственного бизнеса перед дальнейшими возможными сделками М&A.
При этом стоить учитывать, что сделка M&A по покупке компании, акции которой котируются на бирже, обычно стоит на 20–30% дороже проекта по приобретению непубличной компании с аналогичными оборотами да еще и с непрозрачной структурой собственности объектов недвижимости. При этом при покупке контрольного пакета акций публичной компании премия может достигать 40%. А вот западным потенциальным игрокам будет выгоднее покупать развивающиеся сети, причем непубличные: на рынке они стоят дешевле. Хотя публичность и прозрачность компании – важные факторы снижения рисков. Скорее всего, те же Walmart, Lidl или Carrefour, отличающиеся предельной осторожностью и консервативностью, будут пытаться купить именно такую компанию при будущем возможном возвращении на российский рынок. Хотя сейчас в это верится с большим трудом.
Каждая компания выбирает свой подход к слияниям и поглощениям в зависимости от целей, специфики страны и рынка, на котором она действует. Свои модели предстоит доработать и российским розничным компаниям. Чем более тщательно они изучат международный опыт и тенденции в области слияний, поглощений и продажи активов, чем быстрее определятся в собственных стратегиях, тем более быстрым и качественным будет их рост.
Окончил Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова. Выпускник программы Executive MBA «Стратегическое управление и стратегический менеджмент» Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Лауреат национальной государственной премии правительства РФ «Менеджер года-2002» в номинации «Сфера торговли и потребительской кооперации». Автор книги «Основы розничной торговли» (2007 год), соавтор книги «Современный супермаркет» (2006 год).
Опыт работы: коммерческий директор «Российско-балтийской торговой компании», занимал ряд руководящих должностей в компании Coca-Cola в течение восьми лет, в компании «Кэдбери Швепс Eastern Europe» в течение восьми лет и в компании «Кимберли – Кларк Восточная Европа» в течение пяти лет. На протяжении трех лет возглавлял УК «Азимут Столица», агропромышленный холдинг ТД «Круглый Год» и компанию «Рус Вата». Автор имеет более чем 25-летний опыт работы на розничном рынке с крупнейшими российскими розничными сетями.
● Сделка осуществляется с большой премией к цене.
● Недооценка человеческого фактора.
● Неумение оперативно интегрировать операции.
● Анализ дисконтированного денежного потока подрывается нереалистичными ожиданиями преимуществ от совместной деятельности.
● Неточная оценка стратегических выгод.
● Несовместимость корпоративных культур.
● Переоценка сокращения издержек.
● Не учитывается фактор субъективности управления в будущих периодах.
Три основных способа оценки стоимости компании
● Затратный (сколько нужно затратить на создание подобной компании с подобным годовым оборотом).
● Сравнительный (сравнение с оценкой максимально похожей компании со схожими показателями и известной рыночной стоимостью).
● Доходный (оценка по уровню доходной составляющей и общего оборота компании).
Разнообразия на российском рынке ритейла становится все меньше. Лидеры, обладающие мощным ресурсом, покупают других игроков, причем вовсе не обязательно мелких. Несколько громких сделок M&A в этом году уже произошло, но то ли еще будет. О предпосылках и подводных камнях слияний и поглощений рассуждает розничный эксперт Кирилл Терещенко.
На время карантина и выхода из пандемии деятельность по приобретению других игроков на некоторое время замерла, все переосмысляли планы на будущее, оценивали перспективы разных форматов и влияние e-commerce. Однако в спокойном незаметном режиме шли переговоры потенциальных покупателей с потенциальными продавцами. И сейчас, в 2021 году, в связи с очевидным оживлением рынка мы видим результат этих тихих течений. Игроки договорились о цене, и сделки произошли.
Все сделки в ритейле сейчас происходят в отношении двух направлений, которые наиболее востребованы на рынке, – это малый формат и e-commerce. Этот процесс будет продолжаться, и нас ждет еще много интересного. При этом и продаться, и купить может любой игрок, вопрос лишь в цене сделки и привлекательности предлагаемого портфеля. Но понятно, что биг-боксы гипермаркетов мало кому интересны, даже с огромным дисконтом. Возможно, будут интересны далее, когда совсем обострится проблема площадей под склады и дарксторы для растущего e-commerce, и часть коробок с автономными локациями уйдет под эти цели.
Всех привлекает сегмент жестких дискаунтеров, но все сталкиваются с одной серьезной проблемой при развитии таких сетей – в России мало производителей достойных СТМ, а именно на качественном предложении собственных торговых марок и должен быть построен ассортимент в этом формате. Пока не будет преодолена эта системная проблема, прорыва в этом направлении не будет.
Прокомментирую несколько конкретных сделок последнего времени. Начну с «Билла Россия». В стратегии развития любого глобального ритейлера на любом рынке основным постулатом является необходимость занять лидирующие позиции через три-пять лет после открытия первого магазина. По данным рейтинга INFOline, по итогам 2020 года «Билла Россия» в начале третьего десятка игроков. Перспектив сделать рывок никаких, прошло 16 лет от выхода на рынок. CVP (ценностное предложение для клиентов) «Биллы» последние три года вообще было мало кому понятно на рынке, особенно покупателю. Логично, что в штаб-квартире компании задали себе вопрос: зачем и кому нужен такой бизнес дальше? Нашелся покупатель, в результате каждый решил свои задачи: «Билла» нормально и осмысленно, без аномального дисконта покидает рынок, «Лента» частично (около 30% всех объектов) прирастает хорошими локациями. В скорости и качестве интеграции локаций «Биллы» «Лентой» сомневаться не приходится: достаточно вспомнить, как четко и качественно встроили в сеть «Лента» объекты сети «Кеско» с помощью одной из лучших операционных команд на рынке под руководством опытнейшего Эдварда Деффингера, недавно присоединившегося к команде «Магнита» после многих лет в «Ленте».
Однако я хотел бы обратить внимание аудитории на один очень тревожный момент. Он заключается не только в том, что российский рынок утрачивает интересную самобытную сеть. Важно, что рынок России покидает еще один уважаемый глобальный ритейлер – Rewe Group. В сущности, на рынке остаются четыре европейских игрока. Более-менее неплохо выглядит Metro, хорошо вовремя поддержавшая себя в e-commerce за счет парнерств с онлайн-сервисами. Непростая ситуация у «Ашана», а Selgros Cash & Carry почти незаметен на рынке. Все чаще звучат мысли о скорой продаже последних двух, но вопрос в том, кто купит их гипермаркеты и кому сегодня вообще нужны биг-боксы. Относительно уверенно чувствует себя только Globus, который продолжает неспешную органику, но и там трафик значительно упал относительно прошлых лет.
Свежая сделка M&A от «Ленты» – приобретение пермской сети «Семья». Она давно была выставлена на продажу, но никак не могли согласовать цену. Актив действительно очень хороший, с качественными локациями. Важно понимать, что такие активы еще есть в России. У основных акционеров сети («Севергрупп») сейчас есть значительные средства от других направлений деятельности. Соответственно, «Лента» может совершить еще не одну такую сделку.
Говоря о факторах, которые привели к сделке «Магнита» и «Дикси», я бы сказал о дефиците управленческих компетенций в холдинге Mercury Retail Group Limited (ранее «ДКБР Мега Ритейл Груп Лимитед»). В сетях «Бристоль» и «Красное и Белое» отлично работают с табачно-алкогольным ассортиментом, а вот более сложные категории – «фреш», «бакалея» и «ультрафреш» – для них совершенно непонятны. Как следствие, сеть «Дикси» имела целый ряд серьезных проблем: недостаточно сильный бренд, нелояльная аудитория, низкий трафик, непонятная дифференциация от лидеров рынка и отсутствие уникального ассортимента. Поэтому текущий исход вполне очевиден. Еще в 2015 году с момента ухода Ильи Якубсона и его команды система начала давать сбои, но по инерции несколько лет работала.
В итоге сделки «Магнит» получает много неплохих локаций, радикально усиливает позиции в обеих столицах, а в Mercury Retail Group Limited избавятся от актива, которым не могут эффективно управлять по ряду причин, и сосредоточатся на сегментах, где отлично ориентируются и найдена эффективная модель для дальнейшего масштабного тиражирования по всей стране. При этом есть ощущение, что освободившийся временной и человеческий ресурс головной структуры Mercury Retail Group Limited будет очень серьезно подкреплен финансовыми инвестициями в оставшиеся успешные форматы, которые могут даже значительно превышать суммы от продажи «Дикси».
Насколько быстро и качественно сможет «Магнит» интегрировать в свои бизнес-процессы такое количество локаций – большой вопрос, опыта сделок M&A у сети до сих пор не было, несмотря на зрелую историю, более того, до недавнего времени этого принципиально не было и в стратегии. Но, думаю, в команде Яна Дюнинга смогут сформировать сильную проектную группу по интеграции. Время и ресурсы, понимая масштабы интеграции, предоставит основной акционер.
Процессы, которые мы сейчас наблюдаем на российском рынке ритейла, не имеют ничего исключительного. Любые компании в любой отрасли в мировой экономике занимаются слияниями и поглощениями, потому что это один из самых легких способов обеспечения быстрого роста компаний и диверсификации вложенных в нее инвестиций. По мере увеличения населения Европы и Азии и роста числа инвесторов идея слияния привлекает все большее количество компаний. Однако при всей этой активности, связанной с поглощениями, шансы на успех все еще не так уж высоки, и статистика демонстрирует, что многие терпят неудачу.
И все же каждый раз, когда компании объявляют о поглощении, эйфория захлестывает рынки ценных бумаг, потому что дилерам и акционерам не терпится быстро заработать хороший капитал на этом. Однако многие альянсы неуспешны в финансовом отношении, и им не удается увеличить акционерную стоимость или материальные ценности для всех вовлеченных в процесс поглощения. Слишком часто культурные и личностные конфликты являются причиной развалов альянсов. Стивен Барретт (Steven Barrett), глава отдела слияний и поглощений аудиторско-консалтинговой фирмы KPMG, высказался на этот счет: «Когда две главные административные группы не работают, они плохо сливаются воедино».
Для начала необходимо определиться с тем, что же такое справедливая рыночная стоимость компании на рынке. Это сумма, за которую собственность могла бы перейти из рук в руки при добровольном согласии покупателя и продавца, когда первого не принуждают покупать, а второго продавать, и обе стороны сделки располагают разумным знанием существенных фактов по данной сделке.
Необходимо понимать, что благоприятная первичная реакция рынка отнюдь не означает в итоге окончательного успеха слияния. В одних случаях выигрывают акционеры приобретенной компании, в других – приобретающей компании. А в-третьих – проигрывают и те, и другие. По данным McKinsey, доля неудачных сделок, в результате которых стоимость не создается, а разрушается, достигает 70%. Компании совершают ошибки и просчеты на всех основных этапах слияния или поглощения: в выборе объекта, в проведении сделки и в управлении интеграцией.
Ученые различают две обширные категории исследований: ex ante (предварительный анализ) и ex post (анализ после завершения сделки). Первый анализ отражает рыночные ожидания издержек и выгод предполагаемого слияния и вероятность завершения сделки. Рыночные оценки в среднем верны. Но первичная реакция, как уже было отмечено выше, может оказаться ошибочной. Поэтому для того, чтобы лучше понять причины успеха или неудачи слияний, лучше обращаться к анализу ex post.
Кстати, на российском рынке очевидна проблема с реальной и адекватной оценкой стоимости бизнеса крупных розничных сетей: многие цифры в деловой прессе звучат просто абсурдно, равно как и дальнейшее распределение долей участия в объединенной компании. Специалистов-экспертов в данном направлении на рынке практически нет, ритейлеры пока будут использовать собственный накопленный опыт и услуги профессионалов из финансовых и банковских структур.
Мировая практика показывает, что лишь в одном из пяти случаев поглощение, первоначально оцененное рынком как успешное, впоследствии оказалось таковым. Успех в основном ожидает те сделки, в которых поглощающие компании покупают более мелкие фирмы из смежных сфер бизнеса, где рынки компании-мишени и поглощающей фирмы совпадают и где наиболее вероятна возможность добиться реальных экономических преимуществ от совместной деятельности. Поглощенная компания расценивается как малая, если цена покупки составляет менее 10% рыночной стоимости поглощающей компании. Более мелкие фирмы легче интегрировать в единую структуру после поглощения. Диверсификация не является лучшим мотивом для слияний.
Существует множество причин, по которым сделки слияний и поглощений могут терпеть неудачу. Это и плохое управление, и переоценка преимуществ совместной деятельности, и неудачная интеграция после поглощения, и просто невезение.
Если поглощение изначально основано на предпосылке, что произойдет резкий подъем, который продлится неопределенно долгое время, что компания окупится, то в этом случае оно становится опасным предприятием. Если уплаченная цена превышает текущую стоимость ожидаемых в будущем прибылей, то даже лучшая компания может оказаться плохой инвестицией. Поскольку цена за синергетический эффект уплачивается сразу, он должен быть достигнут вовремя, чтобы принести выгоду.
Процесс интеграции – очень важный этап в этой программе. К сожалению, при слияниях и поглощениях особенно трудно проводить доброкачественную деловую стратегию из-за сложности объединения двух различных организаций. Ведь плохое воплощение способно погубить даже самую лучшую стратегию. Необходимо в полной мере воспользоваться преимуществами от совместной деятельности, одновременно повышая эффективность компании.
Для достижения максимальной эффективности в процессе внедрения программы слияния необходимо начинать с этапа, предваряющего поглощение, который сводится к тщательному исследованию своей собственной компании, ее сильных и слабых сторон.
Начинать сделку можно только в том случае, если по результатам анализа выясняется, что стоимость, которую удастся создать в результате слияния или поглощения, с лихвой покроет затраченные средства.
Следующий этап тесно связан с отбором и оценкой кандидатов. При этом немаловажно определить критерии отбора, выработать план использования инвестиционных банков, установить приоритеты возможностей.
Большинство исследований эффективности слияний и поглощений свидетельствуют, что от 60 до 80% компаний, даже вооружившись потенциально выигрышной стратегией, не достигают поставленных целей. Это зачастую связано не только с ошибками в процессе интеграции компаний, но и с неправильной организацией самой сделки. Ошибки, допущенные на этом этапе, чаще всего выражаются в неверном выборе объекта приобретения и в слишком высокой цене.
Полезно установить критерии поиска и отсева, которые позволяют сразу сбросить со счетов неподходящие компании и сосредоточить внимание на перечне серьезных кандидатов. Для сокращения выборки кандидатов на поглощение можно использовать приблизительно следующие критерии: отрасль, размер, географическая область, предпочтения, общее состояние, объемы продаж, прибыли, доступность. При оценке кандидатов необходимо определить реальные преимущества от совместной деятельности, наметить четкие пути возмещения премии за поглощение, разработать план структурной перестройки и выявить возможности финансового конструирования.
Оценивая отобранного кандидата, необходимо провести оценку стоимости поглощения. К стоимости компании-покупателя нужно прибавить фактическую стоимость поглощаемой компании «как она есть», без какой бы то ни было премии за поглощение. Затем надо оценить реальные преимущества от совместной деятельности и просчитать, сколько потребуется времени, чтобы достичь этих преимуществ. После вычитания затрат на осуществление сделки у вас останется величина стоимости объединенной компании после слияния. Выигрыш в стоимости вследствие сделки представляет собой стоимость этой объединенной компании за вычетом стоимости ближайшей альтернативы и за вычетом цены, которую вы заплатите за само поглощение.
Важнейшим этапом успешной программы слияний и поглощений являются переговоры. Ведение переговоров – это высокое искусство. Особенно если это касается вопроса поглощения компании, свою команду участников надо выбирать очень тщательно, наметить стратегию переговоров, тогда вы получите шансы на самый благоприятный результат. Состав команды поглощения может влиять на ее вероятный уровень успеха. Необходимо определить максимальную предварительную цену и держаться ее, выяснить цену, которую способна заплатить третья сторона, провести анализ – обоснование сделки. Для успешного проведения переговоров также важно выработать стратегию торгов, соответствующую финансовому состоянию нынешних владельцев и других потенциальных претендентов, выявить потенциальные последствия сопротивления поглощению.
Купив компанию, очень важно преодолеть непростой этап интеграции, которая покажет, окупятся ли инвестиции. Интеграция компаний по праву считается одной из сложнейших управленческих задач, в этом процессе есть масса тонкостей и сложностей, и компании очень часто совершают ошибки. Современный опыт показывает, что компании часто не только не укрепляют свое положение в результате слияния, но, напротив, теряют завоеванные позиции: объединение создает ситуацию неопределенности, которая может привести к потере ключевых клиентов и сотрудников, неконтролируемым расходам и в результате к разрушению стоимости вместо ее капитализации.
Очевидно, что избежать разрушения стоимости позволяют лишь тщательное планирование и проведение интеграции после слияния, которая предусматривает разработку четкой системы целей, должное информационное обеспечение интеграции и контроль за ее проведением, выработку стратегии и совершенствование организации. Прежде всего необходимо на собрании высших руководителей выработать новый курс, приемлемый для обеих компаний. Нельзя цели одной компании навязать другой. Один из возможных путей – сократить затраты корпоративного центра посредством совмещения функций, что, конечно, повлечет за собой волну увольнений, но это неизбежно. Одно из условий процесса интеграции – действовать быстро.
Для эффективной интеграции необходимо наладить множество взаимосвязей. Прежде всего необходимо разработать четкую и ясную систему целей (наладить механизмы переходного периода, достигнуть согласия по основным ключевым организационным вопросам, распланировать порядок и сроки проведения первых мероприятий после слияния). Окончательный план интеграции нужно довести до сведения высших руководителей поглощенной компании. Это поможет удержать в команде ключевых игроков. Именно четкие планы деловых взаимосвязей позволят создать благоприятный моральный климат, достойно пройти взаимное «притирание» двух компаний.
Пик максимально выгодного периода для продажи своих розничных активов более успешным операторам в России наступил еще в 2005–2006 годах и, по разным оценкам, продлился далее до 2009 года. Далее активные фазы наблюдаются с 2014 года по синусоиде. Развитие любых новых серьезных розничных проектов на рынке уже сейчас имеет смысл начинать только с поглощения одной-двух крупных или нескольких средних сетей. Именно так и будут действовать новые потенциальные участники рынка, а это прямой признак его первичной зрелости.
С 2006 года в России крупные ритейлеры сами выступают инициаторами и инвесторами собственных операций по поглощениям. Явление вполне логичное: розничный бизнес вырос и стал самодостаточным и серьезным по уровню оборотных капиталов. Ценовой порог сделок все это время рос пропорционально росту рынка, удорожанию розничных активов и с ростом накопленного опыта поглощений. Если до 2006 года сделки M&A проходили при прямом участии и под контролем сырьевых или промышленно-финансовых групп, то сейчас крупные ритейлеры сами выступают их инициаторами и инвесторами. А уже с 2012 года инвестиционные суммы, направленные, в том числе на сделки по слиянию и поглощению, у нескольких сетей превысили бюджет в сотни миллионов долларов.
Лидерами в операциях по поглощению будут наиболее технологичные и активные во всех направлениях российские сети, но такие сделки следует ожидать в основном в регионах страны. Процесс поглощения сам по себе выглядит простым, но требует массы временных и человеческих ресурсов и может занимать от шести месяцев до года-двух. Кроме того, процесс интеграции поглощенных активов является крайне сложным, поэтому его могут успешно освоить как инструмент далеко не все операторы.
При этом региональные розничные лидеры все еще имеют возможность занять доминирующее положение на своих локальных рынках до прихода крупных национальных игроков на их территорию и занятия на ней ключевых позиций. Здесь ключевую роль могут сыграть альянсы «Хороший Выбор» и «Восточный Альянс». Но для сохранения конкурентоспособности им предстоит решать задачи повышения эффективности бизнеса, модернизации торговых технологий и систем управления. В противном случае их ждет поглощение в ближайшие два-три года или полная потеря конкурентоспособности, ведущая к банкротству.
Стать прозрачными для инвесторов через публичное размещение на фондовом рынке и стать участником M&A в будущем – это основные причины высокого интереса наиболее значимых участников российского рынка к IPO. Данный вопрос стоял последние пять-семь лет перед всеми основными федеральными розничными операторами. И хотя банки и так активно и с удовольствием кредитуют ритейлеров, а процентные ставки постепенно снижаются и будут снижаться и далее, процедуру IPO уже прошли почти все значимые участники рынка.
Однако для дальнейшей стратегии роста розничным компаниям необходимо стремиться стать еще более прозрачными для потенциальных инвесторов, что облегчит дальнейшие сделки по слиянию и поглощению и другие возможные транзакции с их активами. Основное преимущество IPO заключается в том, что позволяет зафиксировать объективную (рыночную, а не экспертную) оценку стоимости компании на данный момент. Акционеры многих сетей посчитали, что смогут выручить больше (при размещении акций на бирже), если капитализация компании будет выше, и именно по этой причине отложили процесс своего выхода на фондовый рынок ранее, но не прогадали. Пример – суперуспешное IPO Fix Price в этом году. Также эксперты отмечают, что на сегодня стоимость кредитных средств для розничных сетей значительно ниже стоимости акционерного капитала. Сейчас для российских компаний IPO выступает в качестве наиболее выгодного инструмента привлечения капитала, а также еще и как способ определения цены собственного бизнеса перед дальнейшими возможными сделками М&A.
При этом стоить учитывать, что сделка M&A по покупке компании, акции которой котируются на бирже, обычно стоит на 20–30% дороже проекта по приобретению непубличной компании с аналогичными оборотами да еще и с непрозрачной структурой собственности объектов недвижимости. При этом при покупке контрольного пакета акций публичной компании премия может достигать 40%. А вот западным потенциальным игрокам будет выгоднее покупать развивающиеся сети, причем непубличные: на рынке они стоят дешевле. Хотя публичность и прозрачность компании – важные факторы снижения рисков. Скорее всего, те же Walmart, Lidl или Carrefour, отличающиеся предельной осторожностью и консервативностью, будут пытаться купить именно такую компанию при будущем возможном возвращении на российский рынок. Хотя сейчас в это верится с большим трудом.
Каждая компания выбирает свой подход к слияниям и поглощениям в зависимости от целей, специфики страны и рынка, на котором она действует. Свои модели предстоит доработать и российским розничным компаниям. Чем более тщательно они изучат международный опыт и тенденции в области слияний, поглощений и продажи активов, чем быстрее определятся в собственных стратегиях, тем более быстрым и качественным будет их рост.
Окончил Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова. Выпускник программы Executive MBA «Стратегическое управление и стратегический менеджмент» Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Лауреат национальной государственной премии правительства РФ «Менеджер года-2002» в номинации «Сфера торговли и потребительской кооперации». Автор книги «Основы розничной торговли» (2007 год), соавтор книги «Современный супермаркет» (2006 год).
Опыт работы: коммерческий директор «Российско-балтийской торговой компании», занимал ряд руководящих должностей в компании Coca-Cola в течение восьми лет, в компании «Кэдбери Швепс Eastern Europe» в течение восьми лет и в компании «Кимберли – Кларк Восточная Европа» в течение пяти лет. На протяжении трех лет возглавлял УК «Азимут Столица», агропромышленный холдинг ТД «Круглый Год» и компанию «Рус Вата». Автор имеет более чем 25-летний опыт работы на розничном рынке с крупнейшими российскими розничными сетями.
● Сделка осуществляется с большой премией к цене.
● Недооценка человеческого фактора.
● Неумение оперативно интегрировать операции.
● Анализ дисконтированного денежного потока подрывается нереалистичными ожиданиями преимуществ от совместной деятельности.
● Неточная оценка стратегических выгод.
● Несовместимость корпоративных культур.
● Переоценка сокращения издержек.
● Не учитывается фактор субъективности управления в будущих периодах.
Три основных способа оценки стоимости компании
● Затратный (сколько нужно затратить на создание подобной компании с подобным годовым оборотом).
● Сравнительный (сравнение с оценкой максимально похожей компании со схожими показателями и известной рыночной стоимостью).
● Доходный (оценка по уровню доходной составляющей и общего оборота компании).
В самые тяжелые кризисные периоды всегда есть сферы экономики, которые только выигрывают от происходящего. Во время пандемии основными бенефициарами оказались доставка и онлайн-ритейл, в особенности торговля продуктами питания, поскольку на других товарах люди экономят. Во время карантина рынок e-grocery вырос в 4,5 раза. Многие россияне впервые попробовали доставку продуктов на дом и теперь пользуются этой услугой, хоть и реже, чем во время изоляции. По оценкам INFOLine, к 2023 году онлайн-продажи продуктов питания превысят 300 млрд руб. Взглянем на рынок пристальнее.
Хотя сфера фудтеха достаточно молодая, к 2020 году в России были уже представлены все бизнес-модели. Среди них службы доставки продуктов из магазинов, такие как IGooods, «Сбермаркет». Этот сегмент развивается очень быстро в период пандемии. Так, «Сбермаркет» первым из фудтех-компаний покрыл всю страну. Рост компании по итогам девяти месяцев 2020 года относительно того же периода прошлого года составил фантастические 738%. Именно «Сбермаркет» стал лидером в третьем квартале 2020 года, по оценкам INFOLine. Компания незначительно сократила оборот по сравнению с рекордным вторым кварталом, но показала рост почти в 9,6 раза к третьему кварталу 2019 года.
Вторая модель – интернет-магазины ритейлеров. Компании, которые сделали ставку на омниканальное развитие, быстрее смогли подстроиться под новую реальность. Упавшие офлайн-продажи были компенсированы ростом продаж в онлайн-канале. Здесь сразу стоит упомянуть X5 Retail Group и интернет-магазин «Перекресток» (Perekrestok.ru), который теперь называется «Перекресток Впрок». За девять месяцев 2020 года онлайн-ритейлер увеличил чистую выручку на 208%, до 2,8 млрд руб. без НДС. Это составило львиную долю продаж X5 в онлайне.
Одна из самых актуальных сейчас моделей фудтеха для ритейлеров – экспресс-доставка (15–20 минут), поскольку она востребована у потребителя. Все лидеры бросились ее развивать. В этой связи стоит упомянуть «Пятерочку», именно этой сети удалось добиться лучших результатов в экспресс-доставке. И это тоже послужило выходу X5 в лидеры e-grocery по итогам полугодия и девяти месяцев 2020 года.
Еще один игрок на рынке e-grocery – крупные интернет-магазины (маркетплейсы), которые продают помимо прочего продукты питания, к примеру, Wildberries и Ozon. Именно Wildberries вырвался в лидеры роста в продажах продуктов питания за девять месяцев 2020 года с 750% роста.
Объем рынка фудтеха (без учета доставки из ресторанов) по итогам 2019 года составлял 45 млрд руб. Во время карантина он показал взрывной рост – в 4,5 раза. Многие впервые попробовали доставку продуктов на дом и теперь пользуются этой услугой более-менее регулярно. Хотя, конечно, онлайн-канал в третьем квартале 2020 года у большинства игроков был слабее, чем во втором. По прогнозам INFOLine, к 2023 году онлайн-продажи продуктов питания превысят 300 млрд руб. Консолидация на рынке e-grocery продолжится. К концу 2020 года доля топ-10 составит порядка 75%, тогда как в 2019 году она была 70%.
Рассмотрим изменения на российском рынке в третьем квартале. В сентябре 2020 года динамика оборота розничной торговли замедлилась и по сравнению с августом ухудшилась на 0,3 п.п., что в физическом выражении составило -3%. Розничный товарооборот продуктов питания в сентябре в физическом выражении снизился на 4,6%, что на 0,5 п.п. хуже, чем в августе. В денежном выражении оборот продуктов питания в сентябре вырос на 0,2% по сравнению с 0,4% в августе. В третьем квартале 2020 года он увеличился на 1% в денежном выражении.
В сентябре 2020 года годовая инфляция ускорилась до 3,7% (3,6% в августе) и, по оценке на 19 октября, составила 3,8%. В третьем квартале 2020 года рост годовой продовольственной инфляции увеличился до 4,3% год к году, тогда как во втором квартале рост составил 3,6%. Снижение ВВП в третьем квартале замедлилось до 3,8% (8% во втором), а по итогам девяти месяцев 2020 года – до 3,5%.
Лидеры рынка ритейла по итогам третьего квартала 2020 года продолжили увеличивать выручку, причем средний чек растет, а трафик падает, поскольку люди стремятся реже ходить в магазины. Наиболее высокие темпы роста продемонстрировали малые форматы. Так, «Пятерочка» внесла наибольший вклад в рост X5 Retail Group, продемонстрировав рост сопоставимых продаж на 8,5% в сравнении с 1,4% у супермаркетов «Перекресток». Динамика выручки магазинов «у дома» «Магнит» замедлилась до 11,9%, а у супермаркетов и гипермаркетов «Магнит Семейный» упала на -1,2%. Розничные продажи гипермаркетов «О’Кей» сократились на -1,6%, а дискаунтеров «ДА!» – выросли на 45,7%. Розничная выручка сети «Лента» в канале супермаркетов выросла на 9,5%, в канале гипермаркетов – на 4,2%, а оптовая выручка продолжила сокращаться (-19,3%).
После рекордного роста числа заказов во втором квартале 2020 года с июля онлайн-продажи у большинства ритейлеров снизились по сравнению с пиковыми показателями, что обусловлено как снятием ограничений, так и традиционным летним падением продаж. Однако в сентябре интернет-продажи превысили показатели мая, причем наиболее активный рост демонстрировал сегмент экспресс-доставки. Объем заказов в сервисе экспресс-доставки «Пятерочка» к концу лета сократился почти на 30%, но к концу сентября 2020 года вернулся на уровень 10–11 тыс. заказов в день. «ВкусВилл» за сентябрь 2020 года выполнил 1 млн заказов с помощью своей доставки, в пиковый день клиенты сети оформили больше 46 тыс. заказов.
Онлайн-каналом плотно занялись все основные игроки рынка FMCG-ритейла. По итогам девяти месяцев 2020 года выручка интернет-магазина «Перекресток Впрок» увеличилась на 218,1%, до 8,524 млрд руб., а среднее число заказов в третьем квартале 2020 года превысило 10 тыс., достигая 11,8 тыс. в пиковые дни, что соответствует количеству заказов в день во время карантинных ограничений. Количество заказов сети «ВкусВилл» в третьем квартале 2020 года выросло до 2,6 млн, и это превысило показатели за все первое полугодие 2020 года. Жесткий дискаунтер «Светофор» в октябре 2020 года в тестовом режиме запустил собственный интернет-магазин во всех регионах Центрального федерального округа и в четырех регионах Северо-Западного округа.
Особенный интерес лидеры рынка в последнее время проявляют к экспресс-доставке. Сервис экспресс-доставки «Ленточка» к концу сентября 2020 года увеличил зону присутствия до 26 городов. «Дикси» начал сотрудничать с сервисами доставки «Яндекс.Еда» и Delivery Club. «Азбука вкуса» также сотрудничает по этому сервису с Delivery Club, а также с «Ситимобилом». Сети гипермаркетов продолжают усиливать партнерство с сервисами доставки: в октябре 2020 года «О’Кей» начал сотрудничать со «СберМаркетом», а «Лента» установила партнерские отношения с более чем 20 службами доставки во всех городах присутствия. В начале ноября «Магнит» в партнерстве с «Яндекс.Едой» запустил в Москве собственный сервис онлайн-заказа и доставки продуктов. В компании будут развивать сервис в зависимости от результатов работы пилота.
«Утконос», который уступил лидерство по итогам I полугодия 2020 года, в августе 2020 года запустил фулфилмент-центр «Волковский» в Москве для проекта экспресс-доставки «Утконос Мини». В октябре 2020 года заработал фулфилмент-центр «Кубинка». «Утконос» вышел в Санкт-Петербург и планирует осваивать регионы, ближайшая цель компании – рынок Екатеринбурга.
В третьем квартале 2020 года большинство игроков продемонстрировали снижение оборота по сравнению со вторым кварталом 2020 года. Рост удалось сохранить сервисам экспресс-доставки «Самокат» и «Яндекс.Лавка», «ВкусВиллу», а также Wildberries. Объем заказов в сервисе экспресс-доставки «Пятерочка» к концу лета сократился почти на 30%, но к концу сентября 2020 г. вернулся на уровень 10–11 тыс. заказов в день. Оборот iGooods в третьем квартале относительно второго сократился на 42%. При этом рост числа заказов в сентябре по отношению к августу составил 15–18%. «Ашан Россия» в третьем квартале 2020 года активно развивал интернет-магазин, запустил новый сайт и обновленное приложение.
[~DETAIL_TEXT] =>
В самые тяжелые кризисные периоды всегда есть сферы экономики, которые только выигрывают от происходящего. Во время пандемии основными бенефициарами оказались доставка и онлайн-ритейл, в особенности торговля продуктами питания, поскольку на других товарах люди экономят. Во время карантина рынок e-grocery вырос в 4,5 раза. Многие россияне впервые попробовали доставку продуктов на дом и теперь пользуются этой услугой, хоть и реже, чем во время изоляции. По оценкам INFOLine, к 2023 году онлайн-продажи продуктов питания превысят 300 млрд руб. Взглянем на рынок пристальнее.
Хотя сфера фудтеха достаточно молодая, к 2020 году в России были уже представлены все бизнес-модели. Среди них службы доставки продуктов из магазинов, такие как IGooods, «Сбермаркет». Этот сегмент развивается очень быстро в период пандемии. Так, «Сбермаркет» первым из фудтех-компаний покрыл всю страну. Рост компании по итогам девяти месяцев 2020 года относительно того же периода прошлого года составил фантастические 738%. Именно «Сбермаркет» стал лидером в третьем квартале 2020 года, по оценкам INFOLine. Компания незначительно сократила оборот по сравнению с рекордным вторым кварталом, но показала рост почти в 9,6 раза к третьему кварталу 2019 года.
Вторая модель – интернет-магазины ритейлеров. Компании, которые сделали ставку на омниканальное развитие, быстрее смогли подстроиться под новую реальность. Упавшие офлайн-продажи были компенсированы ростом продаж в онлайн-канале. Здесь сразу стоит упомянуть X5 Retail Group и интернет-магазин «Перекресток» (Perekrestok.ru), который теперь называется «Перекресток Впрок». За девять месяцев 2020 года онлайн-ритейлер увеличил чистую выручку на 208%, до 2,8 млрд руб. без НДС. Это составило львиную долю продаж X5 в онлайне.
Одна из самых актуальных сейчас моделей фудтеха для ритейлеров – экспресс-доставка (15–20 минут), поскольку она востребована у потребителя. Все лидеры бросились ее развивать. В этой связи стоит упомянуть «Пятерочку», именно этой сети удалось добиться лучших результатов в экспресс-доставке. И это тоже послужило выходу X5 в лидеры e-grocery по итогам полугодия и девяти месяцев 2020 года.
Еще один игрок на рынке e-grocery – крупные интернет-магазины (маркетплейсы), которые продают помимо прочего продукты питания, к примеру, Wildberries и Ozon. Именно Wildberries вырвался в лидеры роста в продажах продуктов питания за девять месяцев 2020 года с 750% роста.
Объем рынка фудтеха (без учета доставки из ресторанов) по итогам 2019 года составлял 45 млрд руб. Во время карантина он показал взрывной рост – в 4,5 раза. Многие впервые попробовали доставку продуктов на дом и теперь пользуются этой услугой более-менее регулярно. Хотя, конечно, онлайн-канал в третьем квартале 2020 года у большинства игроков был слабее, чем во втором. По прогнозам INFOLine, к 2023 году онлайн-продажи продуктов питания превысят 300 млрд руб. Консолидация на рынке e-grocery продолжится. К концу 2020 года доля топ-10 составит порядка 75%, тогда как в 2019 году она была 70%.
Рассмотрим изменения на российском рынке в третьем квартале. В сентябре 2020 года динамика оборота розничной торговли замедлилась и по сравнению с августом ухудшилась на 0,3 п.п., что в физическом выражении составило -3%. Розничный товарооборот продуктов питания в сентябре в физическом выражении снизился на 4,6%, что на 0,5 п.п. хуже, чем в августе. В денежном выражении оборот продуктов питания в сентябре вырос на 0,2% по сравнению с 0,4% в августе. В третьем квартале 2020 года он увеличился на 1% в денежном выражении.
В сентябре 2020 года годовая инфляция ускорилась до 3,7% (3,6% в августе) и, по оценке на 19 октября, составила 3,8%. В третьем квартале 2020 года рост годовой продовольственной инфляции увеличился до 4,3% год к году, тогда как во втором квартале рост составил 3,6%. Снижение ВВП в третьем квартале замедлилось до 3,8% (8% во втором), а по итогам девяти месяцев 2020 года – до 3,5%.
Лидеры рынка ритейла по итогам третьего квартала 2020 года продолжили увеличивать выручку, причем средний чек растет, а трафик падает, поскольку люди стремятся реже ходить в магазины. Наиболее высокие темпы роста продемонстрировали малые форматы. Так, «Пятерочка» внесла наибольший вклад в рост X5 Retail Group, продемонстрировав рост сопоставимых продаж на 8,5% в сравнении с 1,4% у супермаркетов «Перекресток». Динамика выручки магазинов «у дома» «Магнит» замедлилась до 11,9%, а у супермаркетов и гипермаркетов «Магнит Семейный» упала на -1,2%. Розничные продажи гипермаркетов «О’Кей» сократились на -1,6%, а дискаунтеров «ДА!» – выросли на 45,7%. Розничная выручка сети «Лента» в канале супермаркетов выросла на 9,5%, в канале гипермаркетов – на 4,2%, а оптовая выручка продолжила сокращаться (-19,3%).
После рекордного роста числа заказов во втором квартале 2020 года с июля онлайн-продажи у большинства ритейлеров снизились по сравнению с пиковыми показателями, что обусловлено как снятием ограничений, так и традиционным летним падением продаж. Однако в сентябре интернет-продажи превысили показатели мая, причем наиболее активный рост демонстрировал сегмент экспресс-доставки. Объем заказов в сервисе экспресс-доставки «Пятерочка» к концу лета сократился почти на 30%, но к концу сентября 2020 года вернулся на уровень 10–11 тыс. заказов в день. «ВкусВилл» за сентябрь 2020 года выполнил 1 млн заказов с помощью своей доставки, в пиковый день клиенты сети оформили больше 46 тыс. заказов.
Онлайн-каналом плотно занялись все основные игроки рынка FMCG-ритейла. По итогам девяти месяцев 2020 года выручка интернет-магазина «Перекресток Впрок» увеличилась на 218,1%, до 8,524 млрд руб., а среднее число заказов в третьем квартале 2020 года превысило 10 тыс., достигая 11,8 тыс. в пиковые дни, что соответствует количеству заказов в день во время карантинных ограничений. Количество заказов сети «ВкусВилл» в третьем квартале 2020 года выросло до 2,6 млн, и это превысило показатели за все первое полугодие 2020 года. Жесткий дискаунтер «Светофор» в октябре 2020 года в тестовом режиме запустил собственный интернет-магазин во всех регионах Центрального федерального округа и в четырех регионах Северо-Западного округа.
Особенный интерес лидеры рынка в последнее время проявляют к экспресс-доставке. Сервис экспресс-доставки «Ленточка» к концу сентября 2020 года увеличил зону присутствия до 26 городов. «Дикси» начал сотрудничать с сервисами доставки «Яндекс.Еда» и Delivery Club. «Азбука вкуса» также сотрудничает по этому сервису с Delivery Club, а также с «Ситимобилом». Сети гипермаркетов продолжают усиливать партнерство с сервисами доставки: в октябре 2020 года «О’Кей» начал сотрудничать со «СберМаркетом», а «Лента» установила партнерские отношения с более чем 20 службами доставки во всех городах присутствия. В начале ноября «Магнит» в партнерстве с «Яндекс.Едой» запустил в Москве собственный сервис онлайн-заказа и доставки продуктов. В компании будут развивать сервис в зависимости от результатов работы пилота.
«Утконос», который уступил лидерство по итогам I полугодия 2020 года, в августе 2020 года запустил фулфилмент-центр «Волковский» в Москве для проекта экспресс-доставки «Утконос Мини». В октябре 2020 года заработал фулфилмент-центр «Кубинка». «Утконос» вышел в Санкт-Петербург и планирует осваивать регионы, ближайшая цель компании – рынок Екатеринбурга.
В третьем квартале 2020 года большинство игроков продемонстрировали снижение оборота по сравнению со вторым кварталом 2020 года. Рост удалось сохранить сервисам экспресс-доставки «Самокат» и «Яндекс.Лавка», «ВкусВиллу», а также Wildberries. Объем заказов в сервисе экспресс-доставки «Пятерочка» к концу лета сократился почти на 30%, но к концу сентября 2020 г. вернулся на уровень 10–11 тыс. заказов в день. Оборот iGooods в третьем квартале относительно второго сократился на 42%. При этом рост числа заказов в сентябре по отношению к августу составил 15–18%. «Ашан Россия» в третьем квартале 2020 года активно развивал интернет-магазин, запустил новый сайт и обновленное приложение.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>
На фоне многих других отраслей ситуация в FMCG-ритейле выглядит вполне позитивно, хотя потери от коронакризиса, конечно, есть и здесь. Продуктовая розница удовлетворяет первичные потребности, поэтому даже при рекордном падении покупательной способности она продолжает работать и зарабатывать. INFOLine подвел итоги работы ритейла в 2019 году и в первой половине 2020 года, а также составил прогнозы на обозримое будущее.
Реальные доходы населения России во II квартале показали самое масштабное снижение за всю историю – 15%. При этом более 50% занятого населения РФ имеет кредиты, около 10% семей – ипотеку. Более чем у 60% россиян нет значительных накоплений. Разумеется, эти факторы негативно повлияли на платежеспособный спрос. В результате мы наблюдаем сокращение продаж в среднеценовом сегменте, рост в сегменте «эконом». Увеличилась доля россиян, которые имеют доход ниже прожиточного минимума. Стабильным остается только «премиум», что связано с относительно высокой устойчивостью группы состоятельных потребителей (10% самых богатых россиян аккумулируют более 80% личного состояния).
Никогда еще падение оборота розничной торговли в нашей стране не было таким значительным, как в месяцы самоизоляции. В апреле он упал на 30%, в мае – на 25%. Показатель стал значительно более позитивным в июне, после отмены ограничений, но все равно остался отрицательным – -10%. В сегменте FMCG-ритейла падение оборота было менее катастрофическим, но тем не менее составило почти 5% по итогам II квартала.
Кризисные процессы на рынке будут способствовать его дальнейшей консолидации. Разрыв между возможностями федерального ритейла и локальных сетей только увеличивается. После 2016 года российский ритейл вошел в новую фазу развития, которая основана на борьбе за технологическое превосходство. Крупные компании занялись созданием единых экосистем, объединяя разные сферы (ритейл, финансовые услуги, IT и проч.). Стал критичным вопрос обработки больших объемов информации, контроль логистических цепочек. IT-отделы лидеров ритейла были значительно усилены. Если в 2017 году топ-10 сетей в России занимали 29,3% всего розничного рынка, то в 2019-м – уже 33,3%. Выручка десяти лидеров в прошлом году превысила 5,2 трлн руб., число магазинов – 55 тыс. Эта тенденция будет только усиливаться в течение ближайших лет.
По итогам 2019 года в первую тройку российских ритейлеров вошли X5 (+13,3%), «Магнит» (9,5%) и новый холдинг из «Дикси», «Бристоля» и «Красного и Белого» (+19%). «Лента» оказалась на четвертом месте, а «Ашан» на пятом. Интересно, что замыкают топ-10 сети, возникшие в регионах, которые развиваются в основном за Уралом с доступными большей части населения форматами.
На восьмое место попала «Монетка», показав рост 15,6% год к году. Эта сеть родом из Екатеринбурга, которая развивает в основном дискаунтеры. На девятое место благодаря росту на 26% ворвался «Светофор» – сеть жестких дискаунтеров, пришедшая из Красноярска. Рост выше X5 продемонстрировала «Мария Ра» – 14,9%. Она оказалась на десятом месте рейтинга.
Претенденты на попадание в топ-10 – Fix Price и «ВкусВилл». Оборот Fix Price в 2019 году составил 143 млрд руб. Компания значительно выросла относительно 2018-го – на 32,4%. Но совершенно фантастический рост показал «ВкусВилл» – 50,8%. Его оборот в прошлом году – 82,5 млрд руб.
Конечно, героем торговли во время пандемии стал курьер. В сеть пошли все, включая тех, кто даже не помышлял. В апреле и мае онлайн-продажи продуктов питания выросли в 4–5 раз, однако в июне после окончания периода самоизоляции рост замедлился. Тем не менее стало очевидно, что без развитого онлайн-канала дальше жить нельзя, и все стали осваивать и развивать интернет-торговлю. Новости об очередных покупках и инвестициях появлялись чуть ли не каждый день. В мае СП Сбербанка и Mail.ru Group приобрело контрольную долю в сервисе экспресс-доставки продуктов «Самокат». В июне «СберМаркет» вышел во все регионы России, а в июле 2020 года запустил доставку из объектов категории non-food. Также в июне «Яндекс.Еда» начала работать как внешняя служба доставки и сборки товаров для ритейлеров FMCG.
По итогам I квартала 2020 года INFOLine составил рейтинг крупнейших игроков продуктового онлайн-ритейла. Там можно увидеть трехзначные цифры роста, которые свидетельствуют о бурном развитии сегмента. На первом месте остается «Утконос», который тем не менее не смог быстро вырасти согласно запросам рынка. Он показал рост 36% по отношению к I кварталу 2019-го.
Это говорит о том, что потребности запертых дома россиян бросились закрывать конкуренты. Так, X5 (Perekrestok.ru и доставка из «Пятерочек») получил прирост по обороту в онлайн-канале 135%. Продажи продуктов питания в «Озоне» выросли на 184%. «Сбермаркет» увеличил онлайн-торговлю едой на 500%. Самые фантастические цифры выдал Wildberries – +750%, что, конечно, связано с низкой базой. Это позволило интернет-магазину попасть на десятое место рейтинга продуктового онлайн-ритейла.
«Сбермаркет», «Самокат» и «Яндекс.Лавка» благодаря обильным инвестициям и мощному развитию подвинули на 8-е и 9-е места «ветеранов» e-grocery – «Азбуку вкуса» и «О’Кей».
По прогнозам INFOLine, активный рост в онлайн-сегменте продолжится. Потребительские привычки стремительно меняются на фоне пандемии и экономического кризиса. Россияне будут продолжать экономить, поэтому на гребне волны окажутся жесткие дискаунтеры, опять усилятся ценовые войны, доля промо снова начнет расти и значимость СТМ увеличится. Тем не менее тренд на ЗОЖ сохранится, так что особым спросом будет пользоваться предложение «здоровых» продуктов по доступной цене.
INFOLine – это информационно-консалтинговое агентство, созданное в 1999 году для оказания услуг в сфере B2B. В компанию INFOLine входят «INFOLine – Мониторинг» (оперативный сбор экономических событий), «INFOLine – Аналитика» (разработка и реализация аналитических продуктов), «INFOLine – PR» (организация работы со средствами массовой информации), а также информационный портал advis.ru. Миссия INFOLine – способствовать повышению уровня эффективности ведения бизнес-процессов российскими и зарубежными компаниями. Компания INFOLine осуществляет на постоянной основе информационную поддержку более 1000 компаний России и мира. Сегодня информационно-аналитическое агентство INFOLine объединяет работу более 100 отраслевых специалистов.
На фоне многих других отраслей ситуация в FMCG-ритейле выглядит вполне позитивно, хотя потери от коронакризиса, конечно, есть и здесь. Продуктовая розница удовлетворяет первичные потребности, поэтому даже при рекордном падении покупательной способности она продолжает работать и зарабатывать. INFOLine подвел итоги работы ритейла в 2019 году и в первой половине 2020 года, а также составил прогнозы на обозримое будущее.
Реальные доходы населения России во II квартале показали самое масштабное снижение за всю историю – 15%. При этом более 50% занятого населения РФ имеет кредиты, около 10% семей – ипотеку. Более чем у 60% россиян нет значительных накоплений. Разумеется, эти факторы негативно повлияли на платежеспособный спрос. В результате мы наблюдаем сокращение продаж в среднеценовом сегменте, рост в сегменте «эконом». Увеличилась доля россиян, которые имеют доход ниже прожиточного минимума. Стабильным остается только «премиум», что связано с относительно высокой устойчивостью группы состоятельных потребителей (10% самых богатых россиян аккумулируют более 80% личного состояния).
Никогда еще падение оборота розничной торговли в нашей стране не было таким значительным, как в месяцы самоизоляции. В апреле он упал на 30%, в мае – на 25%. Показатель стал значительно более позитивным в июне, после отмены ограничений, но все равно остался отрицательным – -10%. В сегменте FMCG-ритейла падение оборота было менее катастрофическим, но тем не менее составило почти 5% по итогам II квартала.
Кризисные процессы на рынке будут способствовать его дальнейшей консолидации. Разрыв между возможностями федерального ритейла и локальных сетей только увеличивается. После 2016 года российский ритейл вошел в новую фазу развития, которая основана на борьбе за технологическое превосходство. Крупные компании занялись созданием единых экосистем, объединяя разные сферы (ритейл, финансовые услуги, IT и проч.). Стал критичным вопрос обработки больших объемов информации, контроль логистических цепочек. IT-отделы лидеров ритейла были значительно усилены. Если в 2017 году топ-10 сетей в России занимали 29,3% всего розничного рынка, то в 2019-м – уже 33,3%. Выручка десяти лидеров в прошлом году превысила 5,2 трлн руб., число магазинов – 55 тыс. Эта тенденция будет только усиливаться в течение ближайших лет.
По итогам 2019 года в первую тройку российских ритейлеров вошли X5 (+13,3%), «Магнит» (9,5%) и новый холдинг из «Дикси», «Бристоля» и «Красного и Белого» (+19%). «Лента» оказалась на четвертом месте, а «Ашан» на пятом. Интересно, что замыкают топ-10 сети, возникшие в регионах, которые развиваются в основном за Уралом с доступными большей части населения форматами.
На восьмое место попала «Монетка», показав рост 15,6% год к году. Эта сеть родом из Екатеринбурга, которая развивает в основном дискаунтеры. На девятое место благодаря росту на 26% ворвался «Светофор» – сеть жестких дискаунтеров, пришедшая из Красноярска. Рост выше X5 продемонстрировала «Мария Ра» – 14,9%. Она оказалась на десятом месте рейтинга.
Претенденты на попадание в топ-10 – Fix Price и «ВкусВилл». Оборот Fix Price в 2019 году составил 143 млрд руб. Компания значительно выросла относительно 2018-го – на 32,4%. Но совершенно фантастический рост показал «ВкусВилл» – 50,8%. Его оборот в прошлом году – 82,5 млрд руб.
Конечно, героем торговли во время пандемии стал курьер. В сеть пошли все, включая тех, кто даже не помышлял. В апреле и мае онлайн-продажи продуктов питания выросли в 4–5 раз, однако в июне после окончания периода самоизоляции рост замедлился. Тем не менее стало очевидно, что без развитого онлайн-канала дальше жить нельзя, и все стали осваивать и развивать интернет-торговлю. Новости об очередных покупках и инвестициях появлялись чуть ли не каждый день. В мае СП Сбербанка и Mail.ru Group приобрело контрольную долю в сервисе экспресс-доставки продуктов «Самокат». В июне «СберМаркет» вышел во все регионы России, а в июле 2020 года запустил доставку из объектов категории non-food. Также в июне «Яндекс.Еда» начала работать как внешняя служба доставки и сборки товаров для ритейлеров FMCG.
По итогам I квартала 2020 года INFOLine составил рейтинг крупнейших игроков продуктового онлайн-ритейла. Там можно увидеть трехзначные цифры роста, которые свидетельствуют о бурном развитии сегмента. На первом месте остается «Утконос», который тем не менее не смог быстро вырасти согласно запросам рынка. Он показал рост 36% по отношению к I кварталу 2019-го.
Это говорит о том, что потребности запертых дома россиян бросились закрывать конкуренты. Так, X5 (Perekrestok.ru и доставка из «Пятерочек») получил прирост по обороту в онлайн-канале 135%. Продажи продуктов питания в «Озоне» выросли на 184%. «Сбермаркет» увеличил онлайн-торговлю едой на 500%. Самые фантастические цифры выдал Wildberries – +750%, что, конечно, связано с низкой базой. Это позволило интернет-магазину попасть на десятое место рейтинга продуктового онлайн-ритейла.
«Сбермаркет», «Самокат» и «Яндекс.Лавка» благодаря обильным инвестициям и мощному развитию подвинули на 8-е и 9-е места «ветеранов» e-grocery – «Азбуку вкуса» и «О’Кей».
По прогнозам INFOLine, активный рост в онлайн-сегменте продолжится. Потребительские привычки стремительно меняются на фоне пандемии и экономического кризиса. Россияне будут продолжать экономить, поэтому на гребне волны окажутся жесткие дискаунтеры, опять усилятся ценовые войны, доля промо снова начнет расти и значимость СТМ увеличится. Тем не менее тренд на ЗОЖ сохранится, так что особым спросом будет пользоваться предложение «здоровых» продуктов по доступной цене.
INFOLine – это информационно-консалтинговое агентство, созданное в 1999 году для оказания услуг в сфере B2B. В компанию INFOLine входят «INFOLine – Мониторинг» (оперативный сбор экономических событий), «INFOLine – Аналитика» (разработка и реализация аналитических продуктов), «INFOLine – PR» (организация работы со средствами массовой информации), а также информационный портал advis.ru. Миссия INFOLine – способствовать повышению уровня эффективности ведения бизнес-процессов российскими и зарубежными компаниями. Компания INFOLine осуществляет на постоянной основе информационную поддержку более 1000 компаний России и мира. Сегодня информационно-аналитическое агентство INFOLine объединяет работу более 100 отраслевых специалистов.
Более 80% опрошенных Nielsen Россия директоров продуктового ритейла и компаний-производителей FMCG ожидают сокращения бизнеса на 5–20%. Причем влияние двух месяцев карантина оценивалось менее негативно, чем возможные последствия кризиса в течение 2020 года. Производители более скептичны, чем представители розницы. 23% ритейлеров считают, что их бизнес ожидает рост на 5–20%, среди производителей таких оптимистов только порядка 10%.
Наиболее негативными факторами в текущей ситуации на рынке производители назвали девальвацию рубля, проблемы с платежной дисциплиной и низкий спрос на товары их категорий. Ритейлеры же видят основное негативное влияние в падении трафика, при этом девальвация рубля и проблемы с платежной дисциплиной также входят в топ-3. Ритейлеры считают, что в течение 2020 года эти негативные факторы будут только усиливаться. Изменения к лучшему они видят в отношении такого фактора, как необходимость в ограничении времени работы магазинов (нехватка персонала, дезинфекция точек).
Сталкиваясь с негативным влиянием ситуации, и ритейлеры, и производители предпринимают действия, чтобы его ослабить. В Nielsen Россия задали вопрос: какие основные действия и меры вы предприняли за последние два месяца и что будете делать в течение 2020 года? У производителей наибольшее внимание уже уделяется таким факторам, как сокращение расходов, увеличение инвестиций в диджитал и онлайн-канал и, конечно, сохранение денежного потока и прибыли. В течение года они хотят сфокусироваться на сохранении денежного потока и прибыли (67%), увеличении инвестиций в диджитал и онлайн-канал (62%), а также сокращении расходов (62%). Если с точки зрения краткосрочной перспективы производители двигаются в сторону замораживания найма и оптимизации рабочей силы, то в долгосрочной перспективе появляется второй фактор – оптимизация организационной структуры.
У ритейлеров мы видим очень схожие тенденции. Основной фокус они также хотят сделать на увеличении инвестиций в диджитал и онлайн-канал, сокращении расходов и оптимизации организационной структуры. На пятом месте – сохранение денежного потока и в идеале рост прибыли. Ритейлеры в целом более позитивно смотрят на развитие ситуации, особенно в течение 2020 года. Доля тех, кто собирается сокращать расходы в течение 2020 года, ниже, чем тех, кто уменьшал их в течение двух минувших месяцев (54 против 69%). Как положительный фактор стоит упомянуть и значительное увеличение инвестиций в диджитал и онлайн-канал в долгосрочной перспективе (85%).
Правильная расстановка приоритетов очень важна в период трансформации. 37% компаний-производителей отметили смещение приоритетов между брендами внутри портфелей. Топ-3 стратегий компаний, которые решили изменить приоритеты, оказались следующими. Первая – фокус на более прибыльных категориях. Вторая – фокус на экономсегменте, что соответствует последним экономическим трендам. Третья – акцент на премиум-сегменте, который дает больше возможностей для запуска инноваций, ориентированных на новые покупательские потребности. При этом ритейлеры позитивно смотрят на ситуацию и не планируют выводить какие-то SKU из матрицы, но активизируют ввод новинок в СТМ, особенно в экономсегменте.
Наиболее ожидаемые изменения в сфере розничной торговли в России – это в первую очередь снижение спроса за счет падения реальных доходов (90% опрошенных), конечно, рост онлайн-канала (87%). Опрошенные также ожидают реструктуризацию офлайн-ритейла за счет слияний и поглощений (72%), сохранение тенденции к питанию дома (61%) и повышенное внимание к здоровью и безопасности (57%). Каждый третий опрошенный ожидает перебои в цепочках поставок. При этом и ритейлеры, и производители в будущем планируют работать над цепочками поставок, чтобы снизить вероятность сбоев и out-of-stock.
В Nielsen Россия также задали вопрос: какие области требуют наибольшего внимания, чтобы достичь максимальных результатов в 2020 году? СЕО рассказали о тех сферах, где они готовы потратить больше времени и сил, областях, которые останутся без изменений, а также о тех направлениях, в отношении которых время и усилия сократятся. Развитие онлайн-торговли, цифровая трансформация и развитие ИТ-инфраструктуры – это те области, на которые опрошенные потратят больше времени и сил. При этом цепочка поставок и маркетинговые коммуникации остаются среди приоритетов. Каждый третий опрошенный отметил, что он потратит больше времени и сил на развитие людей в своей компании, а каждый четвертый заявил, что у него в приоритете запуск новых продуктов.
Рассмотрим подробнее тему запуска новых продуктов. Nielsen Россия спросила руководителей компаний, каковы приоритеты в отношении продуктовых инноваций в ближайшие 12 месяцев. Ответы оказались достаточно позитивными. Так, каждый второй сказал, что сохранит стратегию инновации. Каждый пятый пересмотрит стратегию исходя из современных трендов. И всего лишь 10% опрошенных заявили о том, что приостановят запуски в 2020 году.
В отношении каналов сбыта и цепочек поставок выяснилось, что и ритейлеры, и производители на первое место ставят развитие электронной торговли – либо через онлайн-ритейлеров, либо через собственные онлайн-магазины. В приоритете оказались также работа над эффективностью поставок и повышение качества взаимодействия с поставщиками. Также опрошенные СЕО отметили необходимость запуска новых форматов и развитие продаж в специализированных каналах. Для ритейла это вендинг и киоски, которые будут развиваться в ближайшее время. Производители также говорят, что усилят промоактивность и усилят продажи через маркетплейсы.
Какие же самые важные уроки вынесли из кризисной ситуации ритейлеры и поставщики? Опрошенные отметили, что необходимо иметь финансовую подушку и запас ликвидности. Ну и, конечно, побеждает быстрейший. Можно сделать вывод, что, по мнению большинства СЕО, в будущем будут успешны быстрые и финансово устойчивые компании, которые умеют гибко адаптироваться к новым ситуациям.
Более 80% опрошенных Nielsen Россия директоров продуктового ритейла и компаний-производителей FMCG ожидают сокращения бизнеса на 5–20%. Причем влияние двух месяцев карантина оценивалось менее негативно, чем возможные последствия кризиса в течение 2020 года. Производители более скептичны, чем представители розницы. 23% ритейлеров считают, что их бизнес ожидает рост на 5–20%, среди производителей таких оптимистов только порядка 10%.
Наиболее негативными факторами в текущей ситуации на рынке производители назвали девальвацию рубля, проблемы с платежной дисциплиной и низкий спрос на товары их категорий. Ритейлеры же видят основное негативное влияние в падении трафика, при этом девальвация рубля и проблемы с платежной дисциплиной также входят в топ-3. Ритейлеры считают, что в течение 2020 года эти негативные факторы будут только усиливаться. Изменения к лучшему они видят в отношении такого фактора, как необходимость в ограничении времени работы магазинов (нехватка персонала, дезинфекция точек).
Сталкиваясь с негативным влиянием ситуации, и ритейлеры, и производители предпринимают действия, чтобы его ослабить. В Nielsen Россия задали вопрос: какие основные действия и меры вы предприняли за последние два месяца и что будете делать в течение 2020 года? У производителей наибольшее внимание уже уделяется таким факторам, как сокращение расходов, увеличение инвестиций в диджитал и онлайн-канал и, конечно, сохранение денежного потока и прибыли. В течение года они хотят сфокусироваться на сохранении денежного потока и прибыли (67%), увеличении инвестиций в диджитал и онлайн-канал (62%), а также сокращении расходов (62%). Если с точки зрения краткосрочной перспективы производители двигаются в сторону замораживания найма и оптимизации рабочей силы, то в долгосрочной перспективе появляется второй фактор – оптимизация организационной структуры.
У ритейлеров мы видим очень схожие тенденции. Основной фокус они также хотят сделать на увеличении инвестиций в диджитал и онлайн-канал, сокращении расходов и оптимизации организационной структуры. На пятом месте – сохранение денежного потока и в идеале рост прибыли. Ритейлеры в целом более позитивно смотрят на развитие ситуации, особенно в течение 2020 года. Доля тех, кто собирается сокращать расходы в течение 2020 года, ниже, чем тех, кто уменьшал их в течение двух минувших месяцев (54 против 69%). Как положительный фактор стоит упомянуть и значительное увеличение инвестиций в диджитал и онлайн-канал в долгосрочной перспективе (85%).
Правильная расстановка приоритетов очень важна в период трансформации. 37% компаний-производителей отметили смещение приоритетов между брендами внутри портфелей. Топ-3 стратегий компаний, которые решили изменить приоритеты, оказались следующими. Первая – фокус на более прибыльных категориях. Вторая – фокус на экономсегменте, что соответствует последним экономическим трендам. Третья – акцент на премиум-сегменте, который дает больше возможностей для запуска инноваций, ориентированных на новые покупательские потребности. При этом ритейлеры позитивно смотрят на ситуацию и не планируют выводить какие-то SKU из матрицы, но активизируют ввод новинок в СТМ, особенно в экономсегменте.
Наиболее ожидаемые изменения в сфере розничной торговли в России – это в первую очередь снижение спроса за счет падения реальных доходов (90% опрошенных), конечно, рост онлайн-канала (87%). Опрошенные также ожидают реструктуризацию офлайн-ритейла за счет слияний и поглощений (72%), сохранение тенденции к питанию дома (61%) и повышенное внимание к здоровью и безопасности (57%). Каждый третий опрошенный ожидает перебои в цепочках поставок. При этом и ритейлеры, и производители в будущем планируют работать над цепочками поставок, чтобы снизить вероятность сбоев и out-of-stock.
В Nielsen Россия также задали вопрос: какие области требуют наибольшего внимания, чтобы достичь максимальных результатов в 2020 году? СЕО рассказали о тех сферах, где они готовы потратить больше времени и сил, областях, которые останутся без изменений, а также о тех направлениях, в отношении которых время и усилия сократятся. Развитие онлайн-торговли, цифровая трансформация и развитие ИТ-инфраструктуры – это те области, на которые опрошенные потратят больше времени и сил. При этом цепочка поставок и маркетинговые коммуникации остаются среди приоритетов. Каждый третий опрошенный отметил, что он потратит больше времени и сил на развитие людей в своей компании, а каждый четвертый заявил, что у него в приоритете запуск новых продуктов.
Рассмотрим подробнее тему запуска новых продуктов. Nielsen Россия спросила руководителей компаний, каковы приоритеты в отношении продуктовых инноваций в ближайшие 12 месяцев. Ответы оказались достаточно позитивными. Так, каждый второй сказал, что сохранит стратегию инновации. Каждый пятый пересмотрит стратегию исходя из современных трендов. И всего лишь 10% опрошенных заявили о том, что приостановят запуски в 2020 году.
В отношении каналов сбыта и цепочек поставок выяснилось, что и ритейлеры, и производители на первое место ставят развитие электронной торговли – либо через онлайн-ритейлеров, либо через собственные онлайн-магазины. В приоритете оказались также работа над эффективностью поставок и повышение качества взаимодействия с поставщиками. Также опрошенные СЕО отметили необходимость запуска новых форматов и развитие продаж в специализированных каналах. Для ритейла это вендинг и киоски, которые будут развиваться в ближайшее время. Производители также говорят, что усилят промоактивность и усилят продажи через маркетплейсы.
Какие же самые важные уроки вынесли из кризисной ситуации ритейлеры и поставщики? Опрошенные отметили, что необходимо иметь финансовую подушку и запас ликвидности. Ну и, конечно, побеждает быстрейший. Можно сделать вывод, что, по мнению большинства СЕО, в будущем будут успешны быстрые и финансово устойчивые компании, которые умеют гибко адаптироваться к новым ситуациям.
Российский рынок продолжает консолидироваться, и процесс этот не остановить, зато к нему можно присоединиться. Многие региональные сети уже прекратили свое существование в результате поглощения федеральными ритейлерами или банкротства. Самые активные локальные игроки в течение нескольких лет разрабатывают эффективную форму объединения, чтобы противостоять федералам. Результатом этих поисков стала франчайзинговая сеть «Хороший Выбор», которая серьезно планирует через пять лет выйти на третье место в рейтинге крупнейших сетей FMCG, пропустив вперед только X5 и «Магнит». Об этом журнал поговорил с сооснователем сети «Хороший Выбор» Сергеем Леоновым.
– Вы поставили простую и измеримую цель: сеть «Хороший Выбор» должна стать третьим ритейлером по выручке в России. Вы ее придерживаетесь до сих пор? Как вы к ней движетесь?
– Это наша стратегическая цель. Мы хотим достичь ее в течение пяти лет. Как мы рассчитали, для этого нам нужно будет генерировать порядка 1 трлн руб. выручки в год. И мы видим несколько направлений развития, чтобы к ней приблизиться. Первое – это объединение региональных сетей. Второе – присоединение к нашей системе отдельно стоящих магазинов, не сетевых, через договора субконцессии. Третье направление – мы готовимся к покупкам небольших сетей в разных регионах, поэтому нас интересуют потенциальные инвесторы.
– Ваше объединение появилось в 2016 году. Насколько вам удалось вырасти за это время?
– Три сети – «Лама», «Петровский» и «Гулливер», которые сначала объединились, давали порядка 40 млрд руб. выручки, сейчас 120 млрд руб. Мы полагаем, что у нас будет более 200 млрд руб. выручки после окончательного присоединения сетей, которые сейчас в процессе.
– Как увеличивалось количество участников в процессе развития?
– В 2016 году компания «Гулливер» вышла из объединения, а в начале 2017 года пришел «Аникс». «Гулливер» покинул нас лишь потому, что мы централизуем управление товарными категориями, обязуемся производителю поддерживать ту структуру ассортимента, о которой мы договорились на переговорах во всех магазинах сети. «Гулливер» пошел по пути выстраивания сети огромного количества дискаунтеров, где жесткой структуры ассортимента не предусматривается. Сегодня стоит кофе «Нестле», потому что оно в промо, а завтра будет стоять кофе «Якобс». И в этом случае по отношению к поставщикам у нас не может быть никаких закрепленных условий. Соответственно, «Гулливер» не сможет с нами работать до тех пор, пока его матрицы не будут четкими. Но мы всегда открыты, чтобы он обратно вошел. Это был единственный выход компании по ее собственному желанию.
Итак, в 2017 году у нас стало опять три компании. Потом, параллельно выстраивая архитектуру информационных систем, юридические отношения, мы не могли присоединять огромное количество сетей – только по три-четыре в год. На сегодняшний момент у нас девять сетей, которые уже имеют зарегистрированные договора коммерческой концессии, поменяли вывески в своих магазинах, используют наши технологии, и мы централизуем управление товарными категориями. Самая восточная сеть – это «Амбар» (Хабаровск), дальше на запад в Чите «Забайкальский привоз», «Бин» (Улан-Удэ), «Бегемот» (Кемерово), «Лама» (Томск), «Аникс» (Алтай), «Елисей» (Екатеринбург), «Спар» (Тула) и «Петровский» на Северо-Западе.
– Какой была основная идея объединения?
– Ритейл-рынок в России активно консолидируется. Сейчас в нашей стране более 300 сетей, и их число будет сокращаться. У этого процесса есть три вектора. Первый – это поглощение. Второй – банкротство компаний, которые не смогли выжить в такой конкурентной среде. И третий вектор – это как раз объединение и укрепление сетей. В сложное время это логично. Для нас конкурентами являются в первую очередь федеральные сети – X5 и «Магнит», поскольку они доминируют на рынке и присутствуют в максимальном количестве регионов. Соответственно, в каждом регионе существует региональная сеть, которая получает какой-то вызов от них, связанный с давлением ценами, технологиями, компетенциями людей, логистикой. И, признаемся честно, все эти вызовы не в пользу регионального ритейла.
Первое, что движет идеей консолидации – это страх перед федеральными конкурентами. Есть такая пословица: «Если хочешь идти быстро – иди один, если хочешь дойти далеко – идите вместе». Конечно, собственники региональных сетей боятся, что бизнес, который дает доход им и их семьям, бизнес, которому они отдали полжизни, может просто так умереть. Этого допустить нельзя. И владельцы начинают искать дополнительные возможности. Логично, что стоит объединяться в части, например, контрактов с производителями, единой IT-инфраструктуры, логистики, совместных людских компетенций.
У этой модели существуют прототипы в США и в Европе. Во многих странах мира первые три строчки занимают именно сети, которые образовались благодаря слиянию – кооперативы. Например, Edeka в Германии, E.Leclerc во Франции, Coop и другие. Соответственно, в основе нашего объединения лежат кооперация и франчайзинг.
– Но на нашем рынке и раньше были попытки создания кооперативов. Почему у них не получилось?
– Вероятно, это вопрос модели. Мы никогда не строили идею просто на том, чтобы отжать какие-то деньги у производителя. Это всего лишь один из вызовов. Кроме того, мы стали выстраивать достаточно жесткое управление: у нас единая инфраструктура, сети передали в центр управление категориями в части федеральных (не локальных) квот, у нас есть совместные закупки и импорт.
В целом я вижу две основные причины, почему предыдущие объединения оказались неуспешны. Первая – у них не было юридического обоснования. Дело в том, что в России нет закона о закупочных кооперативах. А это значит, что любое такое горизонтальное объединение сетей или компаний в стране в рамках одной индустрии может восприниматься федеральной антимонопольной службой как картельный сговор. Поэтому одно из объединений и распалось лишь потому, что ФАС определил это как потенциальный картельный сговор и погрозил пальцем. И они просто разбежались в разные стороны.
Вторая причина – не было ценности для производителя. Он не рассматривался как партнер. Сети объединялись для того, чтобы получить некие условия поставщика, и между собой договаривались, что, если нам не дадут лучшие условия, то мы выведем их позиции из ассортимента. Это своего рода агрессия по отношению к производителю. При этом производителю несложно было разбивать такие союзы. Одно дело дать скидку 2% всем, другое – одному самому сильному участнику – 3%. В результате поставщик, условная «Кола», приходила к самому сильному участнику объединения, давала ему скидку 3%, и он выходил из этого союза. Все остальное рассыпалось.
В конце концов остались только те объединения, которые занимаются покупкой и продажей товаров на выгодных условиях. По сути, нельзя сказать даже, что это союзы. Это оптовики, которые импортируют алкоголь, покупают и продают овощи и фрукты. И они могут продавать не только компаниям, которые являются членами объединения, а кому угодно, что они и делают. Просто в их названии есть слово «союз» или «кооператив», но ничего общего в идеологии или в инфраструктуре у них нет.
– То есть ваша франчайзинговая сеть родилась в тот момент, когда некоторые сети оказались недовольны результатами предыдущих объединений и искали новое решение?
– Да, в начале 2016 года мы сели, я предложил технологию, которую обкатывал несколько лет на разных сетях, делал тестовые проекты по объединению в закупочной деятельности, и они показали свои результаты. И эти технологии тогда легли в основу интегрирования разных компаний. Также мы занялись работой с ФАС. Мы организовали потребительский кооператив «Альянс» с тремя собственниками: «Гулливер», «Лама» и «Петровский». Никакой операционной деятельности мы тогда не вели, а решали в первую очередь юридические вопросы. Пытались понять, как сделать правильное объединение в рамках законов РФ. И в определенный момент мы получили решение. И мы сделали очень много для того, чтобы на территории России рассматривалась возможность появления закона о закупочных союзах.
– А на каком основании работают закупочные союзы сейчас?
– Ни на каком. Их можно закрыть, но их не трогают, потому что у них маленькие объемы, на них не жалуются производители – лишь по этим причинам. При определенном росте это проблема.
– Какое решение вам удалось найти?
– У нас это заняло определенное время, больше года. Но в итоге мы получили ответ от ФАС, что вертикальность сделки не является картельным сговором. Горизонтальность является, а вертикальность – нет. И тут может быть два варианта. Первый вариант, когда организуется единая компания из маленьких компаний. По сути речь идет о юридическом слиянии. Собственники делят акции большой компании, а большая компания владеет их компаниями. При этом ФАС должен разрешить сделки о слиянии. Отмечу, что собственники региональных сетей к таким объединениям пока еще не готовы, особенно если говорить о создании компании из большого количества участников.
Второй вариант вертикальной сделки – это концессия, франчайзинг. Это направление мы и стали разрабатывать. В 2017 году мы сделали юридическое лицо ООО «Альянс региональных ритейлеров», 100% акций которого принадлежит потребительскому кооперативу. То есть основа у нас осталась кооперативная, а новое юридическое лицо имеет в составе своем магазины, которые по определению являются сетью. Если мы сами являемся сетью и управляем магазинами, то мы можем продавать некую технологию. В рамки франшизы входят три вещи: вывеска «Хороший Выбор», которая появляется на магазинах, вступающих в эту франшизу, технологии управления товарными категориями и ИТ-инфраструктура. И эта сделка никоим образом не притворна.
– То есть у вас есть реальный франчайзинговый пакет?
– Безусловно! Именно этот франчайзинговый пакет включает в себя технологии и идеологию, которых не было в других союзах и альянсах. В этом смысле мы прозрачные и честные, и нас эта архитектура вполне устраивает.
– Получается, что на вывесках участников вашего объединения комбинируются два бренда – региональной сети и бренд «Хороший Выбор»?
– У нас есть наши магазины «Хороший Выбор» в Томской области, там только один бренд. Кстати, кобрендинг не был самоцелью, но мы сейчас видим достаточно большие перспективы его использования. Мы считаем, что в определенный момент мы сможем рекламировать товары наших партнеров-производителей через централизованные каналы, будь то телевизор, YouTube и т.д. Покупатель уже должен будет к этому времени привыкнуть к этим двум вывескам и понять, что «Хороший Выбор» – это и «Петровский», и «Лама» в своих регионах.
– Значит, франчайзинг был способом легализации объединения?
– В первую очередь да. А потом мы увидели в этом много полезного. Модель кооперативная предусматривает, что пайщики – это собственники, которые скидываются деньгами на развитие общей компании. И это тоже одна из причин, почему в России не получилось глобальных объединений, скажем, из ста сетей. Просто невозможно всех этих людей организовать для финансирования проекта. Начинаются разговоры: «Вы сначала дайте, а потом мы вам». Не было очереди из тех, кто хотел бы дать. По-настоящему хотели объединяться только несколько компаний.
С моделью франчайзинга все гораздо проще. Компания, вступающая в альянс, платит паушальный взнос один раз в жизни, и мы ее адаптируем за эти деньги, подключаем к информационной системе, вводим их данные в единую базу. Дальше они регулярно платят роялти – процент товарооборота.
– Роялти как рассчитываются?
– Чем больше товарооборот, тем меньше роялти. И это логично, потому что маленькая компания получает более значимые для себя условия, и она платит роялти больше. Большая компания получает меньшие улучшения, и она платит меньше роялти. И это сформировало нашу бизнес-модель. Мы не покупаем и не продаем товары, у нас не формируется наценка, в этом смысле мы не оптовая компания. У нас есть договор концессии, в рамках которого мы получаем роялти и паушальные взносы, которые формируют доходную часть нашего бюджета. А бюджет – это операционные расходы на людей, на логистические центры, на ИТ-инфраструктуру, на обслуживание, командировки и прочее.
– Вы очень серьезно работаете с ИТ-составляющей проекта. У вас есть штат своих разработчиков или вы работаете с компаниями на аутсорсе?
– У нас есть свои программисты, и они уже три года пишут под наши задачи некие уникальные решения. Есть аутсортинговые компании, которые помогают нам в программировании. Кроме того, мы покупаем на рынке уже готовые решения.
Если мы хотим иметь технологию, которая конкурентоспособна, то нам нужно автоматизировать тот процесс, который лежит в основе нашего преимущества. Именно с этим связано то, что мы в основном не покупаем системы с рынка. Например, купил федерал некую систему, и мы купили. Здесь не возникает конкурентного преимущества, возникает максимум идентичность в плане технологий. Но в части управления товарными категориями, мастер-данных товаров, обогащения данных лабораторных исследований Nielsen, оценки коммерческих предложений и формирования матрицы конкретных наименований товаров для каждого региона – это наши процессы, наши алгоритмы, которые автоматизированы нашими программистами. Это абсолютно наша архитектура, и она уникальна. На рынке ее невозможно найти, она специально для нас была разработана, ведь в России не было никогда такой сети.
– Как я поняла, у вас есть продукты, которые вы на каких-то условиях распространяете среди региональных ритейлеров. Расскажите об этом, пожалуйста.
– В прошлом году мы запустили проект под названием «Центр компетенции сетей». И ряд модулей и проектов, которые у нас отработаны, мы готовы передавать или продавать. Часть продуктов бесплатно, часть – платно. Через эти продукты и интегрирование их в нашу экосистему мы приближаем сети к решению вступить в наш альянс. Работая в этой инфраструктуре, они должны понять, какую более глубокую ценность мы несем, и делать шаги в нашу сторону. Нам это потенциально выгодно, а для них это какая-то помощь, например, доступ к единой базе мастер-данных товаров. На сегодняшний момент все сети в стране требуют у одного и того же производителя карточку товара. И тот ее делает 300 раз. И каждая сеть имеет своих сотрудников, которые карточку забивают в систему. Нужно постоянно чистить эти данные, чтобы они были все время корректными. Мы даем доступ к базе бесплатно для сетей. И считаем, что чем больше сетей будет работать в одной базе данных, тем лучше для рынка в целом.
– А что они должны для этого сделать?
– Ничего. Просто позвонить, написать нам. Мы поставим их в свой график. Кроме того, мы даем доступы к некоторым другим нашим решениям. Например, у нас есть телеграм-бот для мониторинга цен конкурентов. Каждую неделю мы снимаем информацию о 40 тыс. цен в сетях в разных регионах. Это нужно для наших информационных систем, чтобы анализировать потенциальную маржинальность конкурентов. Сотрудник сети имеет определенное задание: он приходит в магазин конкурента, сканирует штрихкод товара, вводит цену товара – и в этот же момент этот штрихкод и этот товар появляются в нашей базе данных. И к ней мы даем доступ любой сети, не входящей в сеть «Хороший Выбор». Мы говорим – используйте, но для того, чтобы мы дали вам доступ, будьте добры, тоже приходите к своим конкурентам, мониторьте цены и вносите их в базу.
– Какая у вас политика относительно промо?
– Мы управляем промо и централизованно, и децентрализованно. Три раза в этом году проведем федеральные промоакции для всех сетей, которые входят в сеть «Хороший выбор». Первая посвящена гендерным праздникам (23 февраля и 8 Марта) и будет длиться три недели во всех магазинах наших сетей. Вторая – это промоакция с Роскачеством, которую мы уже делаем третий год подряд.
Кроме того, общаясь с федеральными производителями, мы формируем промоплан на год, и сети его исполняют. Они связываются с производителем и говорят, что у нас через пять недель промо, вы должны нам дать три SKU, которые в разных регионах могут быть разными, как и глубина скидки на эти товары. Чем лучше товар, чем глубже скидка, тем больше коммуникаций получает данный товар в данном регионе. Но то, что мы централизованно контролируем, – это TPR-бюджет, который мы выделяем на промо для нашей сети, а также количество SKU в этой неделе по плану промо, о которых мы договорились с производителями.
В этом году мы хотим отформатировать все промоместа в наших магазинах, закрепить их в каждом магазине, оцифровать и определить долю федеральной квоты, чтобы централизованно управлять промомероприятиями. В будущем году у нас есть цель сделать первую телевизионную национальную рекламу. И тот товар, который будет рекламироваться на федеральном канале, будет на тех местах, которые за ним закреплены.
– Работаете ли вы над системой лояльности?
– Она у нас в планах и появится года через три. Для того чтобы выстроить систему лояльности, фронт-офисы, то есть кассовые системы, должны быть одинаковыми. Дело в том, что кассовые системы являются коммуникаторами с покупателями. Покупатель дает свою карточку с кодом, и кассовая программа должна не только забирать данные этого кода и формировать напротив этого кода статистику продаж, но и давать определенную коммуникацию в ответ. Соответственно, нам предстоит заменить кассовые системы у всех.
– Участники к этому морально готовы?
– Да, они же хотят конкурентных преимуществ. Кроме того, в течение двух лет нам нужно будет собрать данные. За это время можно понять определенные тенденции потребления семьи, изучить эластичность и сезонность спроса и на основании этого делать персонифицированные предложения.
Еще одно направление – мобильное приложение «Хороший Выбор», мы его тестировали в Томске. Все наши конкуренты имеют некую локацию – широту, долготу. Мобильное приложение тоже определяет локацию, где находится конкретный клиент, так как код карточки привязан к мобильному телефону. И при совпадении места локации нашего конкурента и мобильного телефона клиента он получает специальное предложение на все товары, которые он часто покупает, по которым цены лучше, чем у нас. Таким образом, находясь в «Магните», в этот самый момент он получает от нас предложение сравнить цены, которые есть на эти продукты у нас и у них. Этот тест показал нереально крутой результат.
Соответственно, объединение дифференцированной модели, контроля локации покупателя и изучения эластичности его потребления – это то, что должно перерасти в нашу программу лояльности через три года. На современном рынке, на мой взгляд, выиграет тот, кто правильно кластеризует покупателя, кто четко поймет его потребление.
– Расскажите о вашем проекте с Роскачеством. Какой вы видите смысл в сотрудничестве?
– У нас общая миссия – продовольственная безопасность страны. Здесь мы сошлись. Мы считаем, что, продавая гарантированно полезный продукт, мы будем формировать лояльность к нашей сети. Поэтому вместе с Роскачеством мы финансируем проект бесплатного мобильного приложения для всех людей в стране, для которого подгружаем данные по штрихкодам, данные, которые дает нам Роскачество по лабораторным исследованиям, данные, которые мы имеем в отношении ингредиентов и доступности Е-добавок. Мы работаем с европейскими и американскими лабораториями по поводу добавок, чтобы выяснить, как и на что они влияют. И в феврале мы должны уже сделать первый тест. А с марта-апреля мы планируем тестировать приложение в нашей сети. В сентябре организуем масштабное мероприятие – федеральную акцию, когда это приложение сможет бесплатно скачать покупатель, пойти в любой магазин, отсканировать штихкод, и увидеть, как влияет на здоровье этот продукт, какие в нем ингредиенты.
Этот проект отвечает нашей идеологии: уже три года мы выстраиваем структуру ассортимента так, чтобы там не было товаров с восемью Е-добавками, которые влияют негативно на здоровье. Кроме того, мы убрали товары с пальмовым маслом.
– То есть для вас это, по сути, продвижение на федеральном уровне.
– Для нас это коммуникация с населением. И при этом она бесплатная и честная по отношению к покупателям. Мы бы хотели, чтобы и мы, и другие сети, и сами покупатели создали давление на производителей, которые вредят нашему здоровью.
– Расскажите про вашу стратегию развития СТМ.
– Стратегия единых собственных торговых марок появится у нас в этом году. Сейчас есть региональные СТМ, исторически сложившиеся. И пусть так будет, потому что в этом тоже есть конкурентные преимущества. Проект федеральных СТМ будет связан с кластеризацией наших покупателей.
– То есть вы не хотите их делить на «эконом», «средний» и «люкс»? Это слишком примитивно?
– Да, это для «Магнита» и X5. Мы сейчас хотим определить основные кластеры и работаем в этом направлении с GfK. В перспективе мы будем применять разные коды товаров. Например, этот товар может называться экологическим, этот – здоровым, этот – фермерским и т.д. У покупателей существует определенная путаница. Фермерское и здоровое – это для них одно и то же. Но сало, например, это фермерский продукт, а здоровый ли он?
GfK дает нам информацию, к примеру, о поколении Z, что оно имеет определенные характеристики и потребляет такие-то продукты. Мы совмещаем это с нашими данными и определяем, что есть определенная динамика потребления продуктов здорового питания. И мы именно эти товары начинаем делать СТМ, позиционируя их отдельно на полках. Сейчас мы находимся на стадии выявления кластеров, которые показывают максимальную динамику и у которых максимальное количество покупателей с хорошими прогнозами роста.
Вот такая стратегия СТМ. В этом году мы ее утвердим. И в следующем году мы уже планируем производить данные товары.
– Какой вы видите компанию через пять лет?
– Мы отработаем до практически идеального состояния ИТ-архитектуру, логистическую инфраструктуру, у нас будет собственный импорт. Сегодня мы централизуем управление товарными категориями, но уже понимаем, что нужно централизовать закупку торгового оборудования. Мы централизуем нетоварные закупки, где компании могут экономить. По алкоголю мы хотим объединить усилия с «Рост-Активом», который занимается этой категорией как оптовая компания. Работы много.
Сергей Леонов – сооснователь и директор по развитию франчайзинговой сети «Хороший Выбор». 20 лет проработал в розничной торговле, в том числе в сетях «Мосмарт», «Точка Вкуса», Tesco UK, Coop Russia (Центросоюз РФ). Основные компетенции: бизнес-стандарты товародвижения, управление персоналом, операции, маркетинг, закупки, стратегии. Имеет опыт преподавания в бизнес-школе «Сколково», провел множество собственных семинаров.
[~DETAIL_TEXT] =>
Российский рынок продолжает консолидироваться, и процесс этот не остановить, зато к нему можно присоединиться. Многие региональные сети уже прекратили свое существование в результате поглощения федеральными ритейлерами или банкротства. Самые активные локальные игроки в течение нескольких лет разрабатывают эффективную форму объединения, чтобы противостоять федералам. Результатом этих поисков стала франчайзинговая сеть «Хороший Выбор», которая серьезно планирует через пять лет выйти на третье место в рейтинге крупнейших сетей FMCG, пропустив вперед только X5 и «Магнит». Об этом журнал поговорил с сооснователем сети «Хороший Выбор» Сергеем Леоновым.
– Вы поставили простую и измеримую цель: сеть «Хороший Выбор» должна стать третьим ритейлером по выручке в России. Вы ее придерживаетесь до сих пор? Как вы к ней движетесь?
– Это наша стратегическая цель. Мы хотим достичь ее в течение пяти лет. Как мы рассчитали, для этого нам нужно будет генерировать порядка 1 трлн руб. выручки в год. И мы видим несколько направлений развития, чтобы к ней приблизиться. Первое – это объединение региональных сетей. Второе – присоединение к нашей системе отдельно стоящих магазинов, не сетевых, через договора субконцессии. Третье направление – мы готовимся к покупкам небольших сетей в разных регионах, поэтому нас интересуют потенциальные инвесторы.
– Ваше объединение появилось в 2016 году. Насколько вам удалось вырасти за это время?
– Три сети – «Лама», «Петровский» и «Гулливер», которые сначала объединились, давали порядка 40 млрд руб. выручки, сейчас 120 млрд руб. Мы полагаем, что у нас будет более 200 млрд руб. выручки после окончательного присоединения сетей, которые сейчас в процессе.
– Как увеличивалось количество участников в процессе развития?
– В 2016 году компания «Гулливер» вышла из объединения, а в начале 2017 года пришел «Аникс». «Гулливер» покинул нас лишь потому, что мы централизуем управление товарными категориями, обязуемся производителю поддерживать ту структуру ассортимента, о которой мы договорились на переговорах во всех магазинах сети. «Гулливер» пошел по пути выстраивания сети огромного количества дискаунтеров, где жесткой структуры ассортимента не предусматривается. Сегодня стоит кофе «Нестле», потому что оно в промо, а завтра будет стоять кофе «Якобс». И в этом случае по отношению к поставщикам у нас не может быть никаких закрепленных условий. Соответственно, «Гулливер» не сможет с нами работать до тех пор, пока его матрицы не будут четкими. Но мы всегда открыты, чтобы он обратно вошел. Это был единственный выход компании по ее собственному желанию.
Итак, в 2017 году у нас стало опять три компании. Потом, параллельно выстраивая архитектуру информационных систем, юридические отношения, мы не могли присоединять огромное количество сетей – только по три-четыре в год. На сегодняшний момент у нас девять сетей, которые уже имеют зарегистрированные договора коммерческой концессии, поменяли вывески в своих магазинах, используют наши технологии, и мы централизуем управление товарными категориями. Самая восточная сеть – это «Амбар» (Хабаровск), дальше на запад в Чите «Забайкальский привоз», «Бин» (Улан-Удэ), «Бегемот» (Кемерово), «Лама» (Томск), «Аникс» (Алтай), «Елисей» (Екатеринбург), «Спар» (Тула) и «Петровский» на Северо-Западе.
– Какой была основная идея объединения?
– Ритейл-рынок в России активно консолидируется. Сейчас в нашей стране более 300 сетей, и их число будет сокращаться. У этого процесса есть три вектора. Первый – это поглощение. Второй – банкротство компаний, которые не смогли выжить в такой конкурентной среде. И третий вектор – это как раз объединение и укрепление сетей. В сложное время это логично. Для нас конкурентами являются в первую очередь федеральные сети – X5 и «Магнит», поскольку они доминируют на рынке и присутствуют в максимальном количестве регионов. Соответственно, в каждом регионе существует региональная сеть, которая получает какой-то вызов от них, связанный с давлением ценами, технологиями, компетенциями людей, логистикой. И, признаемся честно, все эти вызовы не в пользу регионального ритейла.
Первое, что движет идеей консолидации – это страх перед федеральными конкурентами. Есть такая пословица: «Если хочешь идти быстро – иди один, если хочешь дойти далеко – идите вместе». Конечно, собственники региональных сетей боятся, что бизнес, который дает доход им и их семьям, бизнес, которому они отдали полжизни, может просто так умереть. Этого допустить нельзя. И владельцы начинают искать дополнительные возможности. Логично, что стоит объединяться в части, например, контрактов с производителями, единой IT-инфраструктуры, логистики, совместных людских компетенций.
У этой модели существуют прототипы в США и в Европе. Во многих странах мира первые три строчки занимают именно сети, которые образовались благодаря слиянию – кооперативы. Например, Edeka в Германии, E.Leclerc во Франции, Coop и другие. Соответственно, в основе нашего объединения лежат кооперация и франчайзинг.
– Но на нашем рынке и раньше были попытки создания кооперативов. Почему у них не получилось?
– Вероятно, это вопрос модели. Мы никогда не строили идею просто на том, чтобы отжать какие-то деньги у производителя. Это всего лишь один из вызовов. Кроме того, мы стали выстраивать достаточно жесткое управление: у нас единая инфраструктура, сети передали в центр управление категориями в части федеральных (не локальных) квот, у нас есть совместные закупки и импорт.
В целом я вижу две основные причины, почему предыдущие объединения оказались неуспешны. Первая – у них не было юридического обоснования. Дело в том, что в России нет закона о закупочных кооперативах. А это значит, что любое такое горизонтальное объединение сетей или компаний в стране в рамках одной индустрии может восприниматься федеральной антимонопольной службой как картельный сговор. Поэтому одно из объединений и распалось лишь потому, что ФАС определил это как потенциальный картельный сговор и погрозил пальцем. И они просто разбежались в разные стороны.
Вторая причина – не было ценности для производителя. Он не рассматривался как партнер. Сети объединялись для того, чтобы получить некие условия поставщика, и между собой договаривались, что, если нам не дадут лучшие условия, то мы выведем их позиции из ассортимента. Это своего рода агрессия по отношению к производителю. При этом производителю несложно было разбивать такие союзы. Одно дело дать скидку 2% всем, другое – одному самому сильному участнику – 3%. В результате поставщик, условная «Кола», приходила к самому сильному участнику объединения, давала ему скидку 3%, и он выходил из этого союза. Все остальное рассыпалось.
В конце концов остались только те объединения, которые занимаются покупкой и продажей товаров на выгодных условиях. По сути, нельзя сказать даже, что это союзы. Это оптовики, которые импортируют алкоголь, покупают и продают овощи и фрукты. И они могут продавать не только компаниям, которые являются членами объединения, а кому угодно, что они и делают. Просто в их названии есть слово «союз» или «кооператив», но ничего общего в идеологии или в инфраструктуре у них нет.
– То есть ваша франчайзинговая сеть родилась в тот момент, когда некоторые сети оказались недовольны результатами предыдущих объединений и искали новое решение?
– Да, в начале 2016 года мы сели, я предложил технологию, которую обкатывал несколько лет на разных сетях, делал тестовые проекты по объединению в закупочной деятельности, и они показали свои результаты. И эти технологии тогда легли в основу интегрирования разных компаний. Также мы занялись работой с ФАС. Мы организовали потребительский кооператив «Альянс» с тремя собственниками: «Гулливер», «Лама» и «Петровский». Никакой операционной деятельности мы тогда не вели, а решали в первую очередь юридические вопросы. Пытались понять, как сделать правильное объединение в рамках законов РФ. И в определенный момент мы получили решение. И мы сделали очень много для того, чтобы на территории России рассматривалась возможность появления закона о закупочных союзах.
– А на каком основании работают закупочные союзы сейчас?
– Ни на каком. Их можно закрыть, но их не трогают, потому что у них маленькие объемы, на них не жалуются производители – лишь по этим причинам. При определенном росте это проблема.
– Какое решение вам удалось найти?
– У нас это заняло определенное время, больше года. Но в итоге мы получили ответ от ФАС, что вертикальность сделки не является картельным сговором. Горизонтальность является, а вертикальность – нет. И тут может быть два варианта. Первый вариант, когда организуется единая компания из маленьких компаний. По сути речь идет о юридическом слиянии. Собственники делят акции большой компании, а большая компания владеет их компаниями. При этом ФАС должен разрешить сделки о слиянии. Отмечу, что собственники региональных сетей к таким объединениям пока еще не готовы, особенно если говорить о создании компании из большого количества участников.
Второй вариант вертикальной сделки – это концессия, франчайзинг. Это направление мы и стали разрабатывать. В 2017 году мы сделали юридическое лицо ООО «Альянс региональных ритейлеров», 100% акций которого принадлежит потребительскому кооперативу. То есть основа у нас осталась кооперативная, а новое юридическое лицо имеет в составе своем магазины, которые по определению являются сетью. Если мы сами являемся сетью и управляем магазинами, то мы можем продавать некую технологию. В рамки франшизы входят три вещи: вывеска «Хороший Выбор», которая появляется на магазинах, вступающих в эту франшизу, технологии управления товарными категориями и ИТ-инфраструктура. И эта сделка никоим образом не притворна.
– То есть у вас есть реальный франчайзинговый пакет?
– Безусловно! Именно этот франчайзинговый пакет включает в себя технологии и идеологию, которых не было в других союзах и альянсах. В этом смысле мы прозрачные и честные, и нас эта архитектура вполне устраивает.
– Получается, что на вывесках участников вашего объединения комбинируются два бренда – региональной сети и бренд «Хороший Выбор»?
– У нас есть наши магазины «Хороший Выбор» в Томской области, там только один бренд. Кстати, кобрендинг не был самоцелью, но мы сейчас видим достаточно большие перспективы его использования. Мы считаем, что в определенный момент мы сможем рекламировать товары наших партнеров-производителей через централизованные каналы, будь то телевизор, YouTube и т.д. Покупатель уже должен будет к этому времени привыкнуть к этим двум вывескам и понять, что «Хороший Выбор» – это и «Петровский», и «Лама» в своих регионах.
– Значит, франчайзинг был способом легализации объединения?
– В первую очередь да. А потом мы увидели в этом много полезного. Модель кооперативная предусматривает, что пайщики – это собственники, которые скидываются деньгами на развитие общей компании. И это тоже одна из причин, почему в России не получилось глобальных объединений, скажем, из ста сетей. Просто невозможно всех этих людей организовать для финансирования проекта. Начинаются разговоры: «Вы сначала дайте, а потом мы вам». Не было очереди из тех, кто хотел бы дать. По-настоящему хотели объединяться только несколько компаний.
С моделью франчайзинга все гораздо проще. Компания, вступающая в альянс, платит паушальный взнос один раз в жизни, и мы ее адаптируем за эти деньги, подключаем к информационной системе, вводим их данные в единую базу. Дальше они регулярно платят роялти – процент товарооборота.
– Роялти как рассчитываются?
– Чем больше товарооборот, тем меньше роялти. И это логично, потому что маленькая компания получает более значимые для себя условия, и она платит роялти больше. Большая компания получает меньшие улучшения, и она платит меньше роялти. И это сформировало нашу бизнес-модель. Мы не покупаем и не продаем товары, у нас не формируется наценка, в этом смысле мы не оптовая компания. У нас есть договор концессии, в рамках которого мы получаем роялти и паушальные взносы, которые формируют доходную часть нашего бюджета. А бюджет – это операционные расходы на людей, на логистические центры, на ИТ-инфраструктуру, на обслуживание, командировки и прочее.
– Вы очень серьезно работаете с ИТ-составляющей проекта. У вас есть штат своих разработчиков или вы работаете с компаниями на аутсорсе?
– У нас есть свои программисты, и они уже три года пишут под наши задачи некие уникальные решения. Есть аутсортинговые компании, которые помогают нам в программировании. Кроме того, мы покупаем на рынке уже готовые решения.
Если мы хотим иметь технологию, которая конкурентоспособна, то нам нужно автоматизировать тот процесс, который лежит в основе нашего преимущества. Именно с этим связано то, что мы в основном не покупаем системы с рынка. Например, купил федерал некую систему, и мы купили. Здесь не возникает конкурентного преимущества, возникает максимум идентичность в плане технологий. Но в части управления товарными категориями, мастер-данных товаров, обогащения данных лабораторных исследований Nielsen, оценки коммерческих предложений и формирования матрицы конкретных наименований товаров для каждого региона – это наши процессы, наши алгоритмы, которые автоматизированы нашими программистами. Это абсолютно наша архитектура, и она уникальна. На рынке ее невозможно найти, она специально для нас была разработана, ведь в России не было никогда такой сети.
– Как я поняла, у вас есть продукты, которые вы на каких-то условиях распространяете среди региональных ритейлеров. Расскажите об этом, пожалуйста.
– В прошлом году мы запустили проект под названием «Центр компетенции сетей». И ряд модулей и проектов, которые у нас отработаны, мы готовы передавать или продавать. Часть продуктов бесплатно, часть – платно. Через эти продукты и интегрирование их в нашу экосистему мы приближаем сети к решению вступить в наш альянс. Работая в этой инфраструктуре, они должны понять, какую более глубокую ценность мы несем, и делать шаги в нашу сторону. Нам это потенциально выгодно, а для них это какая-то помощь, например, доступ к единой базе мастер-данных товаров. На сегодняшний момент все сети в стране требуют у одного и того же производителя карточку товара. И тот ее делает 300 раз. И каждая сеть имеет своих сотрудников, которые карточку забивают в систему. Нужно постоянно чистить эти данные, чтобы они были все время корректными. Мы даем доступ к базе бесплатно для сетей. И считаем, что чем больше сетей будет работать в одной базе данных, тем лучше для рынка в целом.
– А что они должны для этого сделать?
– Ничего. Просто позвонить, написать нам. Мы поставим их в свой график. Кроме того, мы даем доступы к некоторым другим нашим решениям. Например, у нас есть телеграм-бот для мониторинга цен конкурентов. Каждую неделю мы снимаем информацию о 40 тыс. цен в сетях в разных регионах. Это нужно для наших информационных систем, чтобы анализировать потенциальную маржинальность конкурентов. Сотрудник сети имеет определенное задание: он приходит в магазин конкурента, сканирует штрихкод товара, вводит цену товара – и в этот же момент этот штрихкод и этот товар появляются в нашей базе данных. И к ней мы даем доступ любой сети, не входящей в сеть «Хороший Выбор». Мы говорим – используйте, но для того, чтобы мы дали вам доступ, будьте добры, тоже приходите к своим конкурентам, мониторьте цены и вносите их в базу.
– Какая у вас политика относительно промо?
– Мы управляем промо и централизованно, и децентрализованно. Три раза в этом году проведем федеральные промоакции для всех сетей, которые входят в сеть «Хороший выбор». Первая посвящена гендерным праздникам (23 февраля и 8 Марта) и будет длиться три недели во всех магазинах наших сетей. Вторая – это промоакция с Роскачеством, которую мы уже делаем третий год подряд.
Кроме того, общаясь с федеральными производителями, мы формируем промоплан на год, и сети его исполняют. Они связываются с производителем и говорят, что у нас через пять недель промо, вы должны нам дать три SKU, которые в разных регионах могут быть разными, как и глубина скидки на эти товары. Чем лучше товар, чем глубже скидка, тем больше коммуникаций получает данный товар в данном регионе. Но то, что мы централизованно контролируем, – это TPR-бюджет, который мы выделяем на промо для нашей сети, а также количество SKU в этой неделе по плану промо, о которых мы договорились с производителями.
В этом году мы хотим отформатировать все промоместа в наших магазинах, закрепить их в каждом магазине, оцифровать и определить долю федеральной квоты, чтобы централизованно управлять промомероприятиями. В будущем году у нас есть цель сделать первую телевизионную национальную рекламу. И тот товар, который будет рекламироваться на федеральном канале, будет на тех местах, которые за ним закреплены.
– Работаете ли вы над системой лояльности?
– Она у нас в планах и появится года через три. Для того чтобы выстроить систему лояльности, фронт-офисы, то есть кассовые системы, должны быть одинаковыми. Дело в том, что кассовые системы являются коммуникаторами с покупателями. Покупатель дает свою карточку с кодом, и кассовая программа должна не только забирать данные этого кода и формировать напротив этого кода статистику продаж, но и давать определенную коммуникацию в ответ. Соответственно, нам предстоит заменить кассовые системы у всех.
– Участники к этому морально готовы?
– Да, они же хотят конкурентных преимуществ. Кроме того, в течение двух лет нам нужно будет собрать данные. За это время можно понять определенные тенденции потребления семьи, изучить эластичность и сезонность спроса и на основании этого делать персонифицированные предложения.
Еще одно направление – мобильное приложение «Хороший Выбор», мы его тестировали в Томске. Все наши конкуренты имеют некую локацию – широту, долготу. Мобильное приложение тоже определяет локацию, где находится конкретный клиент, так как код карточки привязан к мобильному телефону. И при совпадении места локации нашего конкурента и мобильного телефона клиента он получает специальное предложение на все товары, которые он часто покупает, по которым цены лучше, чем у нас. Таким образом, находясь в «Магните», в этот самый момент он получает от нас предложение сравнить цены, которые есть на эти продукты у нас и у них. Этот тест показал нереально крутой результат.
Соответственно, объединение дифференцированной модели, контроля локации покупателя и изучения эластичности его потребления – это то, что должно перерасти в нашу программу лояльности через три года. На современном рынке, на мой взгляд, выиграет тот, кто правильно кластеризует покупателя, кто четко поймет его потребление.
– Расскажите о вашем проекте с Роскачеством. Какой вы видите смысл в сотрудничестве?
– У нас общая миссия – продовольственная безопасность страны. Здесь мы сошлись. Мы считаем, что, продавая гарантированно полезный продукт, мы будем формировать лояльность к нашей сети. Поэтому вместе с Роскачеством мы финансируем проект бесплатного мобильного приложения для всех людей в стране, для которого подгружаем данные по штрихкодам, данные, которые дает нам Роскачество по лабораторным исследованиям, данные, которые мы имеем в отношении ингредиентов и доступности Е-добавок. Мы работаем с европейскими и американскими лабораториями по поводу добавок, чтобы выяснить, как и на что они влияют. И в феврале мы должны уже сделать первый тест. А с марта-апреля мы планируем тестировать приложение в нашей сети. В сентябре организуем масштабное мероприятие – федеральную акцию, когда это приложение сможет бесплатно скачать покупатель, пойти в любой магазин, отсканировать штихкод, и увидеть, как влияет на здоровье этот продукт, какие в нем ингредиенты.
Этот проект отвечает нашей идеологии: уже три года мы выстраиваем структуру ассортимента так, чтобы там не было товаров с восемью Е-добавками, которые влияют негативно на здоровье. Кроме того, мы убрали товары с пальмовым маслом.
– То есть для вас это, по сути, продвижение на федеральном уровне.
– Для нас это коммуникация с населением. И при этом она бесплатная и честная по отношению к покупателям. Мы бы хотели, чтобы и мы, и другие сети, и сами покупатели создали давление на производителей, которые вредят нашему здоровью.
– Расскажите про вашу стратегию развития СТМ.
– Стратегия единых собственных торговых марок появится у нас в этом году. Сейчас есть региональные СТМ, исторически сложившиеся. И пусть так будет, потому что в этом тоже есть конкурентные преимущества. Проект федеральных СТМ будет связан с кластеризацией наших покупателей.
– То есть вы не хотите их делить на «эконом», «средний» и «люкс»? Это слишком примитивно?
– Да, это для «Магнита» и X5. Мы сейчас хотим определить основные кластеры и работаем в этом направлении с GfK. В перспективе мы будем применять разные коды товаров. Например, этот товар может называться экологическим, этот – здоровым, этот – фермерским и т.д. У покупателей существует определенная путаница. Фермерское и здоровое – это для них одно и то же. Но сало, например, это фермерский продукт, а здоровый ли он?
GfK дает нам информацию, к примеру, о поколении Z, что оно имеет определенные характеристики и потребляет такие-то продукты. Мы совмещаем это с нашими данными и определяем, что есть определенная динамика потребления продуктов здорового питания. И мы именно эти товары начинаем делать СТМ, позиционируя их отдельно на полках. Сейчас мы находимся на стадии выявления кластеров, которые показывают максимальную динамику и у которых максимальное количество покупателей с хорошими прогнозами роста.
Вот такая стратегия СТМ. В этом году мы ее утвердим. И в следующем году мы уже планируем производить данные товары.
– Какой вы видите компанию через пять лет?
– Мы отработаем до практически идеального состояния ИТ-архитектуру, логистическую инфраструктуру, у нас будет собственный импорт. Сегодня мы централизуем управление товарными категориями, но уже понимаем, что нужно централизовать закупку торгового оборудования. Мы централизуем нетоварные закупки, где компании могут экономить. По алкоголю мы хотим объединить усилия с «Рост-Активом», который занимается этой категорией как оптовая компания. Работы много.
Сергей Леонов – сооснователь и директор по развитию франчайзинговой сети «Хороший Выбор». 20 лет проработал в розничной торговле, в том числе в сетях «Мосмарт», «Точка Вкуса», Tesco UK, Coop Russia (Центросоюз РФ). Основные компетенции: бизнес-стандарты товародвижения, управление персоналом, операции, маркетинг, закупки, стратегии. Имеет опыт преподавания в бизнес-школе «Сколково», провел множество собственных семинаров.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Локальные игроки продолжают разрабатывать эффективные формы объединения, чтобы противостоять федералам. Результатом этих поисков стала франчайзинговая сеть «Хороший Выбор», которая планирует через пять лет выйти на третье место в рейтинге крупнейших сетей FMCG. Об этом журнал поговорил с сооснователем сети «Хороший Выбор» Сергеем Леоновым. [~PREVIEW_TEXT] => Локальные игроки продолжают разрабатывать эффективные формы объединения, чтобы противостоять федералам. Результатом этих поисков стала франчайзинговая сеть «Хороший Выбор», которая планирует через пять лет выйти на третье место в рейтинге крупнейших сетей FMCG. Об этом журнал поговорил с сооснователем сети «Хороший Выбор» Сергеем Леоновым. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 5035 [TIMESTAMP_X] => 09.07.2020 00:10:01 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 882 [WIDTH] => 1323 [FILE_SIZE] => 604163 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/405 [FILE_NAME] => 40516719da79892cf4d5ea32ef669b1b.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_1061070314.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 57aa23f69ea17b5f0c2064037ed1e0ef [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/405/40516719da79892cf4d5ea32ef669b1b.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/405/40516719da79892cf4d5ea32ef669b1b.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/405/40516719da79892cf4d5ea32ef669b1b.jpg [ALT] => Право выбора [TITLE] => Право выбора ) [~PREVIEW_PICTURE] => 5035 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => pravo-vybora [~CODE] => pravo-vybora [EXTERNAL_ID] => 5798 [~EXTERNAL_ID] => 5798 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 08.07.2020 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Право выбора [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Право выбора [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Локальные игроки продолжают разрабатывать эффективные формы объединения, чтобы противостоять федералам. Результатом этих поисков стала франчайзинговая сеть «Хороший Выбор», которая планирует через пять лет выйти на третье место в рейтинге крупнейших сетей FMCG. Об этом журнал поговорил с сооснователем сети «Хороший Выбор» Сергеем Леоновым. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Право выбора [SECTION_META_TITLE] => Мнения профессионалов рынка розничной торговли и FMCG | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Мнения профессионалов рынка о текущих трендах и новостях рынка розничной торговли и FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Право выбора | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [8] => Array ( [ID] => 5568 [~ID] => 5568 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Надежда на молодость [~NAME] => Надежда на молодость [ACTIVE_FROM_X] => 2020-03-25 18:42:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2020-03-25 18:42:00 [ACTIVE_FROM] => 25.03.2020 18:42:00 [~ACTIVE_FROM] => 25.03.2020 18:42:00 [TIMESTAMP_X] => 25.03.2020 22:34:15 [~TIMESTAMP_X] => 25.03.2020 22:34:15 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/nadezhda-na-molodost/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/nadezhda-na-molodost/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Доля тех, кто покупает продукты питания в Интернете, в 2019 году относительно 2018-го выросла и достигла 34%, говорят результаты исследования «Яндекс.Маркета» и GfK Rus. При этом тинейджеры заметно чаще покупают продукты питания онлайн, чем люди постарше, а именно они будут формировать потребление в следующем десятилетии. Посмотрим на самые интересные данные исследования с точки зрения продаж FMCG.
За последние пять лет доля онлайн-покупателей удвоилась. Сейчас доля россиян в возрасте от 16 до 55 лет, совершивших покупки в Интернете за последние полгода, составляет уже 42%. Причем в Москве этот показатель составляет 60%, а в городах с населением более полумиллиона – 55%.
Основные причины, по которым россияне делают покупки в интернет-магазинах, в целом связаны с удобством и возможностью сэкономить. Около 60% россиян называют преимуществом возможность сравнить цены и купить товар дешевле, чем в обычном магазине. Интересно, что у москвичей на втором месте по популярности стоит «не надо никуда ехать, тратить силы и время», в то время как в среднем по стране лидируют причины, связанные с экономией. Почти половина респондентов в России среди плюсов онлайн-покупок назвала возможность изучить отзывы других людей и делать покупки в любом месте и в любое время.
Главная причина отказа от покупки все та же – продукт нельзя потрогать. Причем доля россиян, согласных с этим мнением, даже увеличилась с прошлого года. Кроме того, почти половина опрошенных полагает, что товар, заказанный в Интернете, может оказаться некачественным. Именно поэтому новичкам не так просто выходить на этот рынок – доверие потребителей еще надо будет заработать. При покупке в незнакомом интернет-магазине 87% россиян стараются проверить его надежность, опираясь на отзывы и опыт друзей. 33% покупателей важна возможность оплаты при получении товара.
За последний год доля тех, кто покупает продукты питания и напитки (без готовой еды и алкоголя) в Интернете, значительно выросла и достигла 34%. Эта категория лидирует по среднему числу заказов в год – 6,6 раза. При этом в деньгах продажи продуктов питания и алкоголя в рунете составляют пока только около 4% общих продаж.
Среди категорий, спрос на которые вырос быстрее всего, помимо продуктов питания продукция для ухода за маленькими детьми, хозтовары, бытовая химия и посуда. Медленнее всего увеличивался спрос на декоративную косметику и парфюмерию (+4%), а также на мобильные устройства (+9%).
Наличные деньги используют при оплате все реже. Сейчас покупатели разделились на две практически равные части: 51% при встрече с курьером по-прежнему отсчитывает купюры, 47% – протягивают банковскую карту. В целом опрошенные считают, что оплата картой удобнее и проще.
Надо отметить, что онлайн-рынок погряз в промо еще сильнее, чем офлайн-торговля. 71% покупок в рунете совершают со скидкой или по акции. Самые популярные виды акций – общая скидка на товар, бесплатная доставка и персональная скидка. При этом люди постарше предпочитают скидки и бесплатную доставку, а молодежи нравятся акции типа «2+1». Люди 16–29 лет чаще узнают о распродажах из соцсетей и рекламы в Интернете, а 40–55 лет – в основном из e-mail-рассылок. Интересно, что женщины стремятся сэкономить более активно, чем мужчины, – 39 против 35%. При этом мужчины чаще сравнивают цены и товары в разных магазинах, а женщины значительно внимательнее читают отзывы о товарах (31 против 26%).
Можно сказать уверенно: будущее у e-grocery есть. Тинейджеры значимо чаще покупают продукты питания в Интернете, чем люди постарше. На вопрос «Вспомните, товар какой из этих категорий вы купили в российском Интернете последним» продукты питания указали 7% опрошенных 16–19 лет и только 4% людей 20–55 лет.
Интересно проследить, какие устройства используют покупатели при выборе и покупке товара. На фазе поиска доля «только mobile» выросла до 31%. Со смартфона чаще ищут молодежь младше 30 лет и женщины. В 2019 году уже каждый третий заказ был оформлен со смартфона – 32%, и это на 20 п.п. больше, чем в 2017 году. Причем в возрастной группе 30 лет и младше почти половина опрошенных (47%) оформила заказ с мобильных устройств в 2019 году. Все чаще люди используют для заказа приложения на телефоне – 53% против 47% тех, кто покупает через браузер на мобильном.
Исследование началось в 2013 году. Замеры производятся каждый сентябрь на протяжении семи лет. Генеральная совокупность – онлайн-покупатели (хотя бы одна покупка товаров за последние 12 месяцев), проживающие в городах РФ, в возрасте 16–55 лет. Репрезентативная выборка – порядка 5000 человек. Респонденты распределялись так же, как в генеральной совокупности: с учетом структуры пользователей Интернета по полу, возрасту, ФО и размеру города. Были использованы данные панели GfK и онлайн-опроса.
крупнейший в Европе исследовательский концерн, одна из ведущих маркетинговых компаний в мире. У GfK Group открыты филиалы и представительства в более чем 100 странах мира. «ГфК Русь» – российское дочернее предприятие GfK Group. «ГфК Русь» работает в России в сфере маркетинговых и социальных исследований уже более 20 лет и ежемесячно проводит под заказ более 80 исследований.
Доля тех, кто покупает продукты питания в Интернете, в 2019 году относительно 2018-го выросла и достигла 34%, говорят результаты исследования «Яндекс.Маркета» и GfK Rus. При этом тинейджеры заметно чаще покупают продукты питания онлайн, чем люди постарше, а именно они будут формировать потребление в следующем десятилетии. Посмотрим на самые интересные данные исследования с точки зрения продаж FMCG.
За последние пять лет доля онлайн-покупателей удвоилась. Сейчас доля россиян в возрасте от 16 до 55 лет, совершивших покупки в Интернете за последние полгода, составляет уже 42%. Причем в Москве этот показатель составляет 60%, а в городах с населением более полумиллиона – 55%.
Основные причины, по которым россияне делают покупки в интернет-магазинах, в целом связаны с удобством и возможностью сэкономить. Около 60% россиян называют преимуществом возможность сравнить цены и купить товар дешевле, чем в обычном магазине. Интересно, что у москвичей на втором месте по популярности стоит «не надо никуда ехать, тратить силы и время», в то время как в среднем по стране лидируют причины, связанные с экономией. Почти половина респондентов в России среди плюсов онлайн-покупок назвала возможность изучить отзывы других людей и делать покупки в любом месте и в любое время.
Главная причина отказа от покупки все та же – продукт нельзя потрогать. Причем доля россиян, согласных с этим мнением, даже увеличилась с прошлого года. Кроме того, почти половина опрошенных полагает, что товар, заказанный в Интернете, может оказаться некачественным. Именно поэтому новичкам не так просто выходить на этот рынок – доверие потребителей еще надо будет заработать. При покупке в незнакомом интернет-магазине 87% россиян стараются проверить его надежность, опираясь на отзывы и опыт друзей. 33% покупателей важна возможность оплаты при получении товара.
За последний год доля тех, кто покупает продукты питания и напитки (без готовой еды и алкоголя) в Интернете, значительно выросла и достигла 34%. Эта категория лидирует по среднему числу заказов в год – 6,6 раза. При этом в деньгах продажи продуктов питания и алкоголя в рунете составляют пока только около 4% общих продаж.
Среди категорий, спрос на которые вырос быстрее всего, помимо продуктов питания продукция для ухода за маленькими детьми, хозтовары, бытовая химия и посуда. Медленнее всего увеличивался спрос на декоративную косметику и парфюмерию (+4%), а также на мобильные устройства (+9%).
Наличные деньги используют при оплате все реже. Сейчас покупатели разделились на две практически равные части: 51% при встрече с курьером по-прежнему отсчитывает купюры, 47% – протягивают банковскую карту. В целом опрошенные считают, что оплата картой удобнее и проще.
Надо отметить, что онлайн-рынок погряз в промо еще сильнее, чем офлайн-торговля. 71% покупок в рунете совершают со скидкой или по акции. Самые популярные виды акций – общая скидка на товар, бесплатная доставка и персональная скидка. При этом люди постарше предпочитают скидки и бесплатную доставку, а молодежи нравятся акции типа «2+1». Люди 16–29 лет чаще узнают о распродажах из соцсетей и рекламы в Интернете, а 40–55 лет – в основном из e-mail-рассылок. Интересно, что женщины стремятся сэкономить более активно, чем мужчины, – 39 против 35%. При этом мужчины чаще сравнивают цены и товары в разных магазинах, а женщины значительно внимательнее читают отзывы о товарах (31 против 26%).
Можно сказать уверенно: будущее у e-grocery есть. Тинейджеры значимо чаще покупают продукты питания в Интернете, чем люди постарше. На вопрос «Вспомните, товар какой из этих категорий вы купили в российском Интернете последним» продукты питания указали 7% опрошенных 16–19 лет и только 4% людей 20–55 лет.
Интересно проследить, какие устройства используют покупатели при выборе и покупке товара. На фазе поиска доля «только mobile» выросла до 31%. Со смартфона чаще ищут молодежь младше 30 лет и женщины. В 2019 году уже каждый третий заказ был оформлен со смартфона – 32%, и это на 20 п.п. больше, чем в 2017 году. Причем в возрастной группе 30 лет и младше почти половина опрошенных (47%) оформила заказ с мобильных устройств в 2019 году. Все чаще люди используют для заказа приложения на телефоне – 53% против 47% тех, кто покупает через браузер на мобильном.
Исследование началось в 2013 году. Замеры производятся каждый сентябрь на протяжении семи лет. Генеральная совокупность – онлайн-покупатели (хотя бы одна покупка товаров за последние 12 месяцев), проживающие в городах РФ, в возрасте 16–55 лет. Репрезентативная выборка – порядка 5000 человек. Респонденты распределялись так же, как в генеральной совокупности: с учетом структуры пользователей Интернета по полу, возрасту, ФО и размеру города. Были использованы данные панели GfK и онлайн-опроса.
крупнейший в Европе исследовательский концерн, одна из ведущих маркетинговых компаний в мире. У GfK Group открыты филиалы и представительства в более чем 100 странах мира. «ГфК Русь» – российское дочернее предприятие GfK Group. «ГфК Русь» работает в России в сфере маркетинговых и социальных исследований уже более 20 лет и ежемесячно проводит под заказ более 80 исследований.
Дальнейшее падение покупательной способности – один из основных вызовов, с которым столкнулся рынок ритейла в прошлом году. Многие розничные операторы не выдержали конкуренции и ушли с рынка. При этом лидеры продолжали наращивать преимущество, хотя и более низкими темпами, чем раньше. Сегмент гипермаркетов переживал упадок, в то время как новый формат жестких дискаунтеров начал триумфальное шествие по России. О существенных изменениях на рынке и о перспективах его развития на наших страницах рассуждает розничный эксперт Кирилл Терещенко.
Позади 2019 год, и мы в очередной раз подводим его итоги на розничном рынке России. И хотя год прошел под знаком относительной стабильности, вспомнить есть что. Совсем радикальных и драматических потрясений рынок не испытал, но обо всем по порядку.
После сокрушительного падения на 10% в 2015 году и 4,8% в 2016 году розничный товарооборот в России начал понемногу восстанавливаться, однако в 2019 году темпы восстановления замедлились. По прогнозам правительства, в 2020 году рост розничного товарооборота составит 0,6%, что фактически равно официальному признанию стагнации в торговле. Официальные доходы населения не растут пять лет подряд, а задолженность по кредитам постоянно увеличивается. Усиливается расслоение населения:
• доля покупателей товаров премиум-сегмента сохраняется (10%),
• сокращается число потребителей в среднем ценовом сегменте (~15%),
• растет число покупателей товаров бюджетного сегмента (~55%),
• растет доля покупателей с доходами ниже прожиточного минимума (~20%).
На этом фоне заметного роста оборота розничной торговли ожидать не приходится. В то же время все больше россиян переключаются на покупки через онлайн-каналы.
Средний чек в супермаркетах и магазинах падает третий год подряд. В 2017 году он составлял 585 руб., в 2018 году – 544 руб., в 2019 году – 518 руб. Падение за год составило 7%. Одной из основных причин снижения среднего чека является изменение потребительского поведения: россияне стали чаще ходить в магазины, но закупаются на меньшую сумму.
Самый скромный средний чек в 2019 году был отмечен в июне – тогда он составлял всего 480 руб., подсчитали аналитики «Тинькофф». В декабре же они ожидали рекордного в этом году показателя – 625 руб., однако и данный уровень ниже показателя декабря прошлого года на 5%. Ежемесячная сумма трат одного россиянина в магазинах выросла в минувшем году на 6,6%. Так, на покупки в магазинах, супермаркетах и гипермаркетах жители России в 2019 году потратили в среднем 89 130 руб., или 7430 руб. в месяц на человека.
Наиболее экономным месяцем для россиян стал февраль, в течение которого в магазине было потрачено в среднем 6900 руб. При этом самый высокий показатель обычно приходится на декабрь, эксперты ожидают, что в последний месяц года сумма расходов на одного человека составит в среднем 9100 руб.
По данным исследования INFOLine Retail Russia, в 2018–2019 годах изменилась парадигма потребительского рынка и розничной торговли в России. После глубокого падения спроса и доходов населения в 2015–2016 годах и стагнации в 2017 году многие торговые сети не выдержали усилившейся ценовой конкуренции, не смогли адаптироваться к изменению покупательского поведения, в связи с чем сократили объемы продаж, закрыли ставшие нерентабельными торговые объекты или свернули розничный бизнес, сконцентрировавшись на управлении портфелем объектов недвижимости. При этом некоторые ритейлеры, которые были лидерами в своих сегментах (например, сети «Семья» на Северо-Западе и «Холидей» в Сибири), вообще прекратили операционную деятельность и покинули рынок.
В 2018–2019 годах наблюдалось общее восстановление розничной торговли, которое происходит вопреки продолжающемуся сокращению реальных располагаемых доходов населения и в значительной степени обусловлено ростом объемов потребительского кредитования.
Процесс урбанизации, который разворачивается в стране, особенно динамично проявляется в увеличении численности населения российской столицы. Согласно расчетам Института Генплана Москвы, к 2025 году здесь будет проживать 25 млн человек, этот город останется самым крупным мегаполисом Европы. По прогнозам McKinsey Global Institute, Москва войдет в топ-10 городов мира по количеству домохозяйств с доходами выше $20 тыс. в год. Большинство «суперпотребителей» захотят жить именно здесь. Их ускоренный ритм жизни продиктует предельный запрос на удобство во всех аспектах потребления.
Другая грань урбанизации, которая отчасти является следствием тенденции к более позднему вступлению в брак и рождению детей, – рост числа одиночных домохозяйств. С 2002 по 2010 год их количество в России увеличилось на 16%. Сегодня каждое четвертое домохозяйство в России является одиночным, и их число будет расти. Люди, живущие одни, характеризуются удельно более высоким уровнем потребления. Отличается и их модель потребления: если для большой семьи всегда требуется приготовление полноценного завтрака и ужина, то одинокие люди, особенно молодые и экономически активные, часто предпочитают готовые блюда и сервисы доставки.
Покупатели изменили модель поведения со сберегательной на «бережливое потребление», для которой характерны эффективное планирование покупок и снижение интереса к розничным форматам с высокой долей импульсных покупок (в первую очередь к гипермаркетам), рост доли покупок, осуществляемых онлайн (в том числе в зарубежных маркетплейсах), более частое и активное сравнивание цен (включая специальные онлайн-сервисы), использование банковских карт и сервисов cashback, усиление фокуса на скидках и специальных промопредложениях.
Рациональность стала важным фактором покупательского поведения как для малообеспеченных слоев населения с высоким уровнем долговой нагрузки, так и для представителей среднего класса и обеспеченных покупателей.
На базе этого сформировались две модели поведения потребителей. Одни (70–80% общего числа) ищут низкую цену, приемлемое качество продукта, постоянное наличие товара из своей потребительской корзины на полках, возможность за короткое время совершить покупку. Другие (20–30%) ищут то, что вкусно, хотят уникальный ассортимент (органик, фермерская продукция, гурме), для них критично высокое качество продукта, они сторонники или даже радикалы ЗОЖ, при этом у них есть время на выбор в торговом зале, они хотят провести шопинг комфортно и с удовольствием, пользуются кофейной зоной и прочими сервисами, цена для них, как правило, вторична.
Потребитель стал требователен как никогда. Цена и качество – главные критерии выбора, важность ассортимента не так высока. Лояльность к сетям растет параллельно консолидации рынка. Локация уже не так важна, так как сети уже хорошо представлены, концентрация предельно высока в любой географии.
Рынок российского ритейла остается привлекательным для бизнеса и крупнейшим в Европе (население – 147 млн человек) с высокой долей городского населения (75%), сконцентрированного большей частью в крупных городах с развитой и современной деловой инфраструктурой.
Более того, российский рынок может стать одним из наиболее эффективных в Европе и мире (как минимум в топ-10) в течение следующих пяти лет, но при этом все эксперты отмечают: именно в 2019 году произошел окончательный переход из периода легких и динамичных прошлых лет к высококонкурентному сложному технологичному будущему, архаичное классическое прошлое ушло навсегда. Страна и экономика, а также все рынки сталкиваются с серьезными фундаментальными проблемами, и некоторые секторы уже имеют за плечами крайне жесткие три-четыре года опыта ведения бизнеса.
Основной органический рост продаж для FMCG и ритейл-сектора сохраняется на уровне 5–13% в рублях (со средним давлением на эти цифры). Но при этом курсы доллара и евро достаточно стабильны, что уже весьма неплохо и оптимистично.
Рентабельность падает у всех и во всех секторах, но все же при этом Россия остается одним из лучших мировых рынков по ее уровню. Рост продаж на одну цифру становится нормой, двузначные цифры роста становятся скорее исключением из правил. 2019 год по итогам стал как раз как переходным от сравнительно быстрого роста к нормальному (но все еще приличному) сценарию с однозначными цифрами роста. И вот в этот момент мы почти догнали развитые рынки, еще пару лет замедления – и мы будем сопоставимы.
В секторе В2В наблюдается наибольшая напряженность: только 11% компаний нацелено на двузначный рост в 2020 году, а 71% нацелен на цифры однозначного роста, тогда как 18% ориентированы на фиксированные/отрицательные показатели продаж. И хотя российский рынок менее зрелый, чем основные рынки Центральной и Восточной Европы, мы видим, что все больше компаний (68%) планируют рост продаж в однозначном выражении в 2020 году.
Руководители большинства компаний розничного сектора подчеркивают, что рынки многих товаров/категорий либо будут в состоянии стагнации, либо умеренно растут. Теперь все больше зависит от качества работы, и компании с более высоким уровнем функционирования сильнее отличаются от других компаний в тех же категориях. Примечательно, что именно начиная с 2019 года вошло в моду составление руководителями компаний в России двух ежегодных бизнес-бюджетов или одного бюджета в двух разных частях: один для традиционного бизнеса и второй для цифрового.
Из-за стремления покупателей экономить время и из-за роста спроса на кулинарную продукцию происходит сближение розничной торговли и общественного питания. Крупнейшие ритейлеры FMCG активно развивают онлайн-продажи и производство кулинарной продукции (в первую очередь за счет строительства высокотехнологичных фабрик-кухонь и открытия кафе в формате shop in shop), а заведения общепита все больше ориентируются на доставку и переходят к концепции dark kitchen.
Напомним, что по итогам 2018 года в рейтинге топ-10 на рынке продуктового ритейла было единственное серьезное изменение – поменялись местами «Дикси» и «Ашан». В 2019 году объединенная компания, появившаяся после альянса «Дикси» «Красного и Белого» и «Бристоля», заняла третье место рейтинга, подвинув «Ленту» на четвертую позицию. «Ленте» пришлось отступить, несмотря на кардинальную смену основного акционера, синергию с «Утконосом» и новые амбиции после смены многолетнего предыдущего собственника.
Интересно, что все представители топ-10 либо значительно снизили темпы органического роста (Х5, «Магнит»), либо показали практически нулевой органический рост («Дикси», «Лента», «Ашан»). Далее прогнозы по органике от лидеров еще более пессимистичные, недаром на годовых конференциях для поставщиков осенью 2019 точные цифры никто анонсировать не стал. В целом успешные ритейлеры топ-5 по итогам 2019 года еще больше увеличили отрыв от второй пятерки в рейтинге и следующих за ними.
Международные ритейлеры окончательно и бесповоротно уступили свои позиции под давлением российского федерального ритейла, а новые выходы из-за рубежа на наш рынок в нынешней геополитической ситуации представляется крайне маловероятными. Причина проста: инфляция только ускоряется, рост реальных доходов россиян продолжает замедляться, а санкционные и политические риски омрачают перспективы национальной экономики все сильнее. Иностранные розничные сети, не обладающие гибкостью местных игроков, страдают в первую очередь и продолжают терять позиции в рейтинге при отсутствии внятной стратегии и понимания, как выправлять ситуацию.
Дискаунтеры продолжают удерживать лидерство среди каналов продаж товаров повседневного спроса и растут в денежном выражении на +11,2%. Но наиболее агрессивно развивается сегмент жестких дискаунтеров (+59,2%). Лидером и ключевым драйвером роста в канале жестких дискаунтеров выступает «Светофор», занимающий уже 11-е место в рейтинге FMCG-ритейлеров в России (28-е место годом ранее). За последние два года из-за постоянно растущей доли промо восприятие выгодности регулярных цен значительно снизилось, и назрела потребность покупателей в «действительно дешевом» магазине со всегда низкими ценами. Эту потребность успешно выявили «Светофор» и другие сети («Батон», «Бум», «Доброцен» и т.д.) с аналогичной стратегией, благодаря чему формат окончательно выделился в отдельный канал. Агрессивное развитие канала жестких дискаунтеров – это одновременно и угроза, и возможность. И Х5, пригласив обратно в отрасль Илью Якубсона и его команду, за плечами которого помимо «Дикси» еще и суперуспешная в свое время «Сберегайка», с поверхности забирает эту возможность.
GfK выделяет три потенциальных вектора развития, чтобы в текущих условиях развития канала жестких дискаунтеров оказаться в выигрыше:
Возможность 1: фокусироваться на другой целевой аудитории или миссии.
Жесткие дискаунтеры привлекают определенную группу покупателей. В первую очередь тех, для кого цена важнее всего. Открытием стало то, что миссии покупателей жестких дискаунтеров очень схожи с миссией покупателей гипермаркетов: большая доля покупок в этих каналах приходится на крупные и очень крупные покупки – 81 и 69% соответственно. Однако, если посмотреть на состав покупательской аудитории, то гипермаркеты привлекают так называемую «деловую» аудиторию – покупателей, предпочитающих делать крупные закупки раз в неделю. Гипермаркетам стоит сконцентрироваться на том, чтобы удержать аудиторию «деловых» и лучше понять, из чего складывается высокое качество покупательского опыта, которое ценит эта аудитория. Супермаркетам и «удобным» дискаунтерам стоит сконцентрироваться на более мелких миссиях.
Возможность 2: работа с ассортиментом.
Если все же приходится конкурировать за внимание той же аудитории, которая ходит в жесткие дискаунтеры, то стоит проанализировать категории с нереализованным потенциалом, которые формат не закрывает или закрывает на базовом уровне, например, хлеб, алкоголь, товары для животных и целый ряд других. Для жестких дискаунтеров эти категории тоже могут стать территорией для развития.
Возможность 3: присоединяться.
И, наконец, тренд можно поддержать и попробовать выделить новый формат в рамках существующей сети. Среди успешных примеров можно выделить дискаунтер «Хороший», принадлежащий ТД «Командор», а также дискаунтер «Батон», принадлежащий сети гастрономов «Красный Яр».
10–15 лет назад основным трендом на рынке был рост торговли больших форматов (с 2007 по 2016 год число гипер- и супермаркетов в России увеличилось в четыре раза – с 4500 до 17 300). Ассортимент выглядел гораздо более узким. Покупатели только начинали пробовать частные марки, которые тогда были самыми дешевыми в своих категориях. Набирали популярность большие упаковки. Мы шли по модели потребления Европы, где в принципе доминировали большие упаковки как возможность сэкономить на единице товара. Люди стояли в очередях и платили в основном наличными.
Сегодня рынок характеризуется большей сложностью. Ключевые федеральные сети достигли доли почти в 30% FMCG-рынка, и консолидация продолжается. На рынок вышли новые игроки – «специалисты», которые всего за несколько лет превратились в ключевых участников рынка, такие как «Светофор», «Красное и Белое», «Бристоль». Идет активная битва за формат «у дома», куда помимо традиционных игроков выходят и специализированные магазины, например «ВкусВилл».
В 2019 году окончательно выяснилось, что большие форматы магазинов стремительно теряют популярность: люди уходят из гипер- и даже супермаркетов, предпочитая небольшие точки шаговой доступности. В числе пострадавших все ведущие компании, работающие в этой сфере: «Ашан», «Лента», «Магнит», X5 Retail Group. В результате, как ожидают аналитики, многие магазины под этими вывесками могут в одночасье исчезнуть даже в столицах, а дальнейшее развитие «Метро Кэш энд Керри» заморожено, проект «Карусель» уже фактически закрыт, и его объекты будут частично переформатированы. Многие гипермаркеты ошибочно пошли в низкий ценовой сегмент, при этом так и не научившись отрабатывать свое преимущество в высоком ценовом сегменте, особенно в части нон-фуда.
«Ашан» планирует в 2020 году развивать логистику, новые сервисы для покупателей и онлайн-продажи, в том числе на базе дарксторов. Все гипермаркеты адаптируют к новой концепции до конца 2023 года. Новую концепцию для формата супермаркетов ритейлер планирует разработать до осени 2020 года. Она будет включать в себя фокус на категорию fresh, новые процессы внутри магазина, новые сервисы. Головной офис ритейлера во Франции выделит в 2020 году инвестиции в размере нескольких сотен миллионов евро. В ближайшие месяцы компания примет решение, с каких гипермаркетов начнется обновление сети. В настоящее время под управлением «Ашана» в России находятся 284 магазина: 63 гипермаркета, 44 суперстора, 166 супермаркетов и 11 магазинов «у дома». Кроме того, ритейлеру принадлежат 17 распределительных центров.
Отдельно стоит сказать про кадровый резерв в ритейле. Я не буду перечислять многочисленные переходы, перестановки и смены команд в топ-10 – их было более чем достаточно и они разобраны уже в течение года уважаемыми аналитиками, однако поделюсь парой выводов по их итогам.
Матрица людей реального топ- и мидл-менеджмента в ритейле остается крайне ограниченной, притока новых звезд, экспертов и имен в индустрию нет. Более того, порядка 10–15% специалистов по возрасту или по причине выхода из индустрии, переходу в онлайн или консалтинг ее покидают. Все это ведет к кадровому дефициту в отрасли.
Треть экспатов – профессионалов, которые участвовали в становлении рынка последние 10–15 лет, рынок в итоге покинула, оставшиеся две трети еще работают, но либо уже достигли предпенсионного возраста, либо почти исчерпали себя, притока новой волны экспатов на рынок мы не наблюдаем. У существующих иностранных специалистов уже нет новой глубокой экспертизы для трансформации офлайна в онлайн, и она уже не появится. Удачное исключение на рынке – и здесь повезло «Ленте» – Дэнни Перекальски.
Но ключевая проблема заключается в другом: практически ни у одного акционера сетей в топ-10 за исключением, пожалуй, «Альфа Групп», не хватает терпения подождать 18–24 месяца после смены команд, чтобы новые люди успели показать тот результат, для которого их приглашали. Поэтому простой вывод приходит при анализе результатов участников рейтинга топ-10: чем стабильнее, терпеливее, взвешеннее и спокойнее акционер, тем устойчивее показатели этой сети. Это стоит учитывать всем, кто строит сейчас ритейл-бизнес. Говоря лаконично, дайте людям поработать!
И неслучайно именно «Альфа Групп» вернула в дело старую команду «Дикси» во главе с Ильей Якубсоном для создания проекта «жесткий дискаунтер» в рамках Х5 Retail Group – абсолютно стратегически грамотное решение. Отмечу, что 2020 год уже на старте обещает не меньше кадровых сюрпризов, чем 2019-й.
Экономика России впадает в стагнацию: согласно прогнозам Министерства экономического развития России, в ближайшие годы рост ВВП будет составлять 2,2–2,3% при годовой инфляции на уровне 4%. Реальные доходы населения почти выбрались из отрицательной зоны, но будут восстанавливаться до докризисного уровня в течение следующих пяти лет, отыгрывая падение 2015–2017 годов.
Говорить о стагнации на российском рынке дает основание не только слабая динамика потребительских доходов, но и фундаментальные демографические тенденции. Население России к 2025 году сократится по среднему варианту прогноза Росстата на 1–2 млн человек, по данным The Economist Intelligence Unit – на 4 млн. Возрастная структура сместится в сторону старших поколений: к 2025 году каждый третий житель России будет относиться к возрастным группам 50–65 лет или 65+. Вместе с тем слой наиболее экономически активного населения в возрасте от 20 до 64 лет сократится с 65 до 58%. Представители этой категории не только будут обеспечивать большее количество пожилых людей и детей, чем их предшественники, но и работать дольше (Россия с большой вероятностью последует путем стран Европы и повысит пенсионный возраст). Эти же потребители ощутят на себе общий рост экономического давления: регулярно возобновляются дискуссии о повышении НДС и налога на доходы физических лиц. Несмотря на консервативную динамику общеэкономических и демографических трендов, отдельные точки роста в ближайшие пять–десять лет все же просматриваются.
Хочется отметить, что именно сейчас, когда экономика России вступает в фазу медленного роста после затяжного падения, национальному ритейлу очень важно определить тренды развития отрасли, скорректировать свои тактические и, что гораздо важнее, стратегические схемы взаимодействия с клиентами.
Рынок ритейла продолжит консолидацию, но при этом сделки будущего года вероятны только внутри топ-10, и поглощающей стороной будут только крупнейшие федеральные ритейлеры, это уже абсолютно очевидно. При этом Х5 безоговорочно подтвердил лидерскую позицию как минимум до 2022 года, и вряд ли что-то сможет этому помешать. Таких результатов удалось достичь в том числе благодаря мудрой позиции акционера, сбалансированному давлению на топ-менеджмент и его мотивированию. Второе место «Магнита» также выглядит незыблемым. «Лента» уходит на четвертое место рейтинга и уступает место объединенному «ДКБР».
Помимо этого отметим, что в тройке лидеров не будет иностранных операторов. За этим стоит целый ряд объективных причин, в том числе, безусловно, текущая ситуация в геополитике. При этом у иностранных ритейлеров в России продолжатся смены управленческих команд, концепций и поиск эффективности. Россия останется для них первым–третьим рынком в мире по выручке, но при этом почти самым эффективным по чистой прибыли, так как общие издержки в России существенно ниже европейских рынков, а маржинальность торговых операций пока еще выше.
Покупатели будут отдавать предпочтение мобильной коммерции, что приведет к ускорению движения крупных офлайн-игроков в сторону онлайн-торговли. На сегодняшний день в России электронная коммерция стремительно проникает во все регионы, поэтому, чтобы преуспеть в будущем, офлайн-ритейлерам стоит прежде всего инвестировать в онлайн-технологии и поисковые каналы. Розничным операторам стоит стремиться к сотрудничеству с технологическими компаниями, иного пути даже в среднесрочной перспективе у них нет. Дальновидные бренды и ритейлеры, открытые к взаимному обмену базами данных и использующие все появляющиеся новые технологии, займут наиболее сильные позиции в будущей индустрии рынка.
Через пять–десять лет мир изменится еще существеннее. Электронная торговля станет неотъемлемой частью FMCG-рынка. Благодаря технологиям бесконтактного сканирования, компьютерного зрения, искусственного интеллекта покупатели будут меньше задерживаться в магазине и перестанут тратить время на оплату покупок. Умные устройства в доме (их продажи в России выросли на 70%) также избавят покупателей от рутины совершения покупок. При этом покупатели будут меньше находиться дома, меньше готовить и заниматься уборкой.
Будущее розничной торговли лежит в ее широкой интеграции с финансовым и банковским бизнесом. Речь идет не только об использовании новейших инструментов оплаты. Скоро банковские структуры будут предлагать клиентам систему экосервисов и выступать в качестве маркетплейсов.
С развитием бесконтактных платежей, кешбэк-сервисов, с повышением прозрачности данных на рынке произойдет скачок в развитии систем лояльности. Банки в этом направлении могут выйти на передовую, стимулируя спрос на отдельные товарные позиции, а не только на покупку в конкретных магазинах, как это происходит сегодня. Несмотря на рост е-commerce, покупатели даже на развитых рынках все равно будут использовать обычные магазины для удовлетворения своих покупательских потребностей или просто для удовольствия. В настоящее время проще заставить покупателя купить что-то, когда в магазине создана правильная атмосфера, влияющая на эмоциональное состояние покупателя. Ясно, что магазины должны эволюционировать, чтобы конкурировать с е-commerce. И в этом им могут помочь поставщики, совместно создавая особую эмоциональную атмосферу.
Всем стабильности, благополучия и здоровья в наступившем году!
Окончил Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова. Выпускник программы Executive MBA «Стратегическое управление и стратегический менеджмент» Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Лауреат национальной государственной премии правительства РФ «Менеджер года-2002» в номинации «Сфера торговли и потребительской кооперации». Автор книги «Основы розничной торговли» (2007 год), соавтор книги «Современный Супермаркет» (2006 год).
Опыт работы: коммерческий директор «Российско-Балтийской Торговой Компании», занимал ряд руководящих должностей в компании Coca-Cola в течение восьми лет, в компании «Кэдбери Швепс Eastern Europe» в течение восьми лет и в компании «Кимберли – Кларк Восточная Европа» в течение пяти лет. В течение трех лет возглавлял УК «Азимут Столица», агропромышленный холдинг ТД «Круглый Год» и компанию «Рус Вата». Автор имеет более чем 25-летний опыт работы на розничном рынке с крупнейшими российскими розничными сетями.
I этап – развитие новых форм торговли
II этап – формирование крупных национальных игроков, экспансия глобальных ритейлеров
III этап – гонка за лидерство, окончательная сегментация розничного рынка, мультиформатное развитие крупнейших операторов
IV этап – ценовые войны, пик промодавления, финальная консолидация рынка – 2015–2020 годы
V этап – регулируемый рынок, завершение проникновения онлайна в офлайн со всеми вытекающими последствиями, трансформация рынка под диджитализированного потребителя – 2021–2023 годы
На протяжении 2014–2019 годов продолжалось увеличение уровня промоактивности крупнейших сетей: по итогам 2019 года на продажи в рамках маркетинговых мероприятий пришлось более 50% выручки сетей в современных форматах без учета СТМ и небрендированных товаров. Таким образом, ритейлеры и поставщики загнали себя в так называемую ловушку промо.
Объем продаж товаров по промоакциям и скидкам в магазинах достиг рекордного значения за последние годы. Согласно статистике Nielsen, 64% продаж товаров повседневного спроса (FMCG) осуществляется по промоакциям. По оценке участников рынка, этот показатель гораздо выше и уже достигает 80%. По данным потребительской панели GfK, которая состоит из 20 тысяч домохозяйств в городской и сельской России, в продуктах питания больше всего просели по оборотам в деньгах мясо, яйца, свежие овощи и фрукты, масложировые продукты, хлебобулочные изделия и детское питание.
Рост онлайн-продаж материальных товаров, по прогнозам аналитиков INFOLine, по итогам 2019 года составит 25%, в последующие два года – 22 и 20% соответственно. Однако еще более высокими темпами будут расти онлайн-продажи продуктов питания и товаров повседневного спроса – на 50% по итогам 2019 года, а также на 80 и 50% в 2020 и 2021 годах соответственно. Уровень подключенности российских потребителей остается высоким. Сегодня половина потребителей в России – обладатели смартфонов. Мобильным банкингом в России пользуются 10% населения – это наивысший показатель в Европе. Тарифы на Интернет в России ниже на 44%, чем аналогичные в странах Западной Европы, мобильный Интернет дешевле на 18%. Всеобщая подключенность дает потребителям беспрецедентное преимущество: они имеют доступ к широчайшему ассортименту товаров, могут еще до покупки продукта узнать обо всех его характеристиках на основе обзоров и отзывов, сравнить цены и выбрать тот формат покупки, который им удобен, – офлайн или онлайн, в местном или иностранном интернет-магазине. Развитая технологическая инфраструктура обеспечивает фундамент для продвижения сервисов доставки, в том числе товаров повседневного спроса.
И хотя слабая физическая инфраструктура (отсутствие складов, дорог) по-прежнему ограничивает темпы роста онлайн-торговли на большей части территории России, опыт ряда стран показывает, что это препятствие преодолимо, новые бизнес-модели эволюционируют вслед за спросом: например, в Китае наибольший вклад в развитие рынка доставки вносят малые города, а Alibaba уже открывает свои логистические хабы на территории России. Сегодня в мире подключенные потребители, по подсчетам Demand Institute (ассоциированная с Nielsen организация), отвечают за 37% покупок, к 2025 году они будут оплачивать уже 53% всех товаров и услуг. В России их порядка 30%, зато их покупательная сила в 1,4 раза выше, чем у среднего потребителя, и их число вырастет до 40% к 2025 году. В основном это более молодые потребители, которые по большей части проживают в городах, имеют доходы выше среднего, и уровень их потребительской уверенности, а значит, и готовность тратить, выше, чем у населения в среднем. Они охотнее пробуют новые продукты, в том числе премиум-сегмента.
Дальнейшее падение покупательной способности – один из основных вызовов, с которым столкнулся рынок ритейла в прошлом году. Многие розничные операторы не выдержали конкуренции и ушли с рынка. При этом лидеры продолжали наращивать преимущество, хотя и более низкими темпами, чем раньше. Сегмент гипермаркетов переживал упадок, в то время как новый формат жестких дискаунтеров начал триумфальное шествие по России. О существенных изменениях на рынке и о перспективах его развития на наших страницах рассуждает розничный эксперт Кирилл Терещенко.
Позади 2019 год, и мы в очередной раз подводим его итоги на розничном рынке России. И хотя год прошел под знаком относительной стабильности, вспомнить есть что. Совсем радикальных и драматических потрясений рынок не испытал, но обо всем по порядку.
После сокрушительного падения на 10% в 2015 году и 4,8% в 2016 году розничный товарооборот в России начал понемногу восстанавливаться, однако в 2019 году темпы восстановления замедлились. По прогнозам правительства, в 2020 году рост розничного товарооборота составит 0,6%, что фактически равно официальному признанию стагнации в торговле. Официальные доходы населения не растут пять лет подряд, а задолженность по кредитам постоянно увеличивается. Усиливается расслоение населения:
• доля покупателей товаров премиум-сегмента сохраняется (10%),
• сокращается число потребителей в среднем ценовом сегменте (~15%),
• растет число покупателей товаров бюджетного сегмента (~55%),
• растет доля покупателей с доходами ниже прожиточного минимума (~20%).
На этом фоне заметного роста оборота розничной торговли ожидать не приходится. В то же время все больше россиян переключаются на покупки через онлайн-каналы.
Средний чек в супермаркетах и магазинах падает третий год подряд. В 2017 году он составлял 585 руб., в 2018 году – 544 руб., в 2019 году – 518 руб. Падение за год составило 7%. Одной из основных причин снижения среднего чека является изменение потребительского поведения: россияне стали чаще ходить в магазины, но закупаются на меньшую сумму.
Самый скромный средний чек в 2019 году был отмечен в июне – тогда он составлял всего 480 руб., подсчитали аналитики «Тинькофф». В декабре же они ожидали рекордного в этом году показателя – 625 руб., однако и данный уровень ниже показателя декабря прошлого года на 5%. Ежемесячная сумма трат одного россиянина в магазинах выросла в минувшем году на 6,6%. Так, на покупки в магазинах, супермаркетах и гипермаркетах жители России в 2019 году потратили в среднем 89 130 руб., или 7430 руб. в месяц на человека.
Наиболее экономным месяцем для россиян стал февраль, в течение которого в магазине было потрачено в среднем 6900 руб. При этом самый высокий показатель обычно приходится на декабрь, эксперты ожидают, что в последний месяц года сумма расходов на одного человека составит в среднем 9100 руб.
По данным исследования INFOLine Retail Russia, в 2018–2019 годах изменилась парадигма потребительского рынка и розничной торговли в России. После глубокого падения спроса и доходов населения в 2015–2016 годах и стагнации в 2017 году многие торговые сети не выдержали усилившейся ценовой конкуренции, не смогли адаптироваться к изменению покупательского поведения, в связи с чем сократили объемы продаж, закрыли ставшие нерентабельными торговые объекты или свернули розничный бизнес, сконцентрировавшись на управлении портфелем объектов недвижимости. При этом некоторые ритейлеры, которые были лидерами в своих сегментах (например, сети «Семья» на Северо-Западе и «Холидей» в Сибири), вообще прекратили операционную деятельность и покинули рынок.
В 2018–2019 годах наблюдалось общее восстановление розничной торговли, которое происходит вопреки продолжающемуся сокращению реальных располагаемых доходов населения и в значительной степени обусловлено ростом объемов потребительского кредитования.
Процесс урбанизации, который разворачивается в стране, особенно динамично проявляется в увеличении численности населения российской столицы. Согласно расчетам Института Генплана Москвы, к 2025 году здесь будет проживать 25 млн человек, этот город останется самым крупным мегаполисом Европы. По прогнозам McKinsey Global Institute, Москва войдет в топ-10 городов мира по количеству домохозяйств с доходами выше $20 тыс. в год. Большинство «суперпотребителей» захотят жить именно здесь. Их ускоренный ритм жизни продиктует предельный запрос на удобство во всех аспектах потребления.
Другая грань урбанизации, которая отчасти является следствием тенденции к более позднему вступлению в брак и рождению детей, – рост числа одиночных домохозяйств. С 2002 по 2010 год их количество в России увеличилось на 16%. Сегодня каждое четвертое домохозяйство в России является одиночным, и их число будет расти. Люди, живущие одни, характеризуются удельно более высоким уровнем потребления. Отличается и их модель потребления: если для большой семьи всегда требуется приготовление полноценного завтрака и ужина, то одинокие люди, особенно молодые и экономически активные, часто предпочитают готовые блюда и сервисы доставки.
Покупатели изменили модель поведения со сберегательной на «бережливое потребление», для которой характерны эффективное планирование покупок и снижение интереса к розничным форматам с высокой долей импульсных покупок (в первую очередь к гипермаркетам), рост доли покупок, осуществляемых онлайн (в том числе в зарубежных маркетплейсах), более частое и активное сравнивание цен (включая специальные онлайн-сервисы), использование банковских карт и сервисов cashback, усиление фокуса на скидках и специальных промопредложениях.
Рациональность стала важным фактором покупательского поведения как для малообеспеченных слоев населения с высоким уровнем долговой нагрузки, так и для представителей среднего класса и обеспеченных покупателей.
На базе этого сформировались две модели поведения потребителей. Одни (70–80% общего числа) ищут низкую цену, приемлемое качество продукта, постоянное наличие товара из своей потребительской корзины на полках, возможность за короткое время совершить покупку. Другие (20–30%) ищут то, что вкусно, хотят уникальный ассортимент (органик, фермерская продукция, гурме), для них критично высокое качество продукта, они сторонники или даже радикалы ЗОЖ, при этом у них есть время на выбор в торговом зале, они хотят провести шопинг комфортно и с удовольствием, пользуются кофейной зоной и прочими сервисами, цена для них, как правило, вторична.
Потребитель стал требователен как никогда. Цена и качество – главные критерии выбора, важность ассортимента не так высока. Лояльность к сетям растет параллельно консолидации рынка. Локация уже не так важна, так как сети уже хорошо представлены, концентрация предельно высока в любой географии.
Рынок российского ритейла остается привлекательным для бизнеса и крупнейшим в Европе (население – 147 млн человек) с высокой долей городского населения (75%), сконцентрированного большей частью в крупных городах с развитой и современной деловой инфраструктурой.
Более того, российский рынок может стать одним из наиболее эффективных в Европе и мире (как минимум в топ-10) в течение следующих пяти лет, но при этом все эксперты отмечают: именно в 2019 году произошел окончательный переход из периода легких и динамичных прошлых лет к высококонкурентному сложному технологичному будущему, архаичное классическое прошлое ушло навсегда. Страна и экономика, а также все рынки сталкиваются с серьезными фундаментальными проблемами, и некоторые секторы уже имеют за плечами крайне жесткие три-четыре года опыта ведения бизнеса.
Основной органический рост продаж для FMCG и ритейл-сектора сохраняется на уровне 5–13% в рублях (со средним давлением на эти цифры). Но при этом курсы доллара и евро достаточно стабильны, что уже весьма неплохо и оптимистично.
Рентабельность падает у всех и во всех секторах, но все же при этом Россия остается одним из лучших мировых рынков по ее уровню. Рост продаж на одну цифру становится нормой, двузначные цифры роста становятся скорее исключением из правил. 2019 год по итогам стал как раз как переходным от сравнительно быстрого роста к нормальному (но все еще приличному) сценарию с однозначными цифрами роста. И вот в этот момент мы почти догнали развитые рынки, еще пару лет замедления – и мы будем сопоставимы.
В секторе В2В наблюдается наибольшая напряженность: только 11% компаний нацелено на двузначный рост в 2020 году, а 71% нацелен на цифры однозначного роста, тогда как 18% ориентированы на фиксированные/отрицательные показатели продаж. И хотя российский рынок менее зрелый, чем основные рынки Центральной и Восточной Европы, мы видим, что все больше компаний (68%) планируют рост продаж в однозначном выражении в 2020 году.
Руководители большинства компаний розничного сектора подчеркивают, что рынки многих товаров/категорий либо будут в состоянии стагнации, либо умеренно растут. Теперь все больше зависит от качества работы, и компании с более высоким уровнем функционирования сильнее отличаются от других компаний в тех же категориях. Примечательно, что именно начиная с 2019 года вошло в моду составление руководителями компаний в России двух ежегодных бизнес-бюджетов или одного бюджета в двух разных частях: один для традиционного бизнеса и второй для цифрового.
Из-за стремления покупателей экономить время и из-за роста спроса на кулинарную продукцию происходит сближение розничной торговли и общественного питания. Крупнейшие ритейлеры FMCG активно развивают онлайн-продажи и производство кулинарной продукции (в первую очередь за счет строительства высокотехнологичных фабрик-кухонь и открытия кафе в формате shop in shop), а заведения общепита все больше ориентируются на доставку и переходят к концепции dark kitchen.
Напомним, что по итогам 2018 года в рейтинге топ-10 на рынке продуктового ритейла было единственное серьезное изменение – поменялись местами «Дикси» и «Ашан». В 2019 году объединенная компания, появившаяся после альянса «Дикси» «Красного и Белого» и «Бристоля», заняла третье место рейтинга, подвинув «Ленту» на четвертую позицию. «Ленте» пришлось отступить, несмотря на кардинальную смену основного акционера, синергию с «Утконосом» и новые амбиции после смены многолетнего предыдущего собственника.
Интересно, что все представители топ-10 либо значительно снизили темпы органического роста (Х5, «Магнит»), либо показали практически нулевой органический рост («Дикси», «Лента», «Ашан»). Далее прогнозы по органике от лидеров еще более пессимистичные, недаром на годовых конференциях для поставщиков осенью 2019 точные цифры никто анонсировать не стал. В целом успешные ритейлеры топ-5 по итогам 2019 года еще больше увеличили отрыв от второй пятерки в рейтинге и следующих за ними.
Международные ритейлеры окончательно и бесповоротно уступили свои позиции под давлением российского федерального ритейла, а новые выходы из-за рубежа на наш рынок в нынешней геополитической ситуации представляется крайне маловероятными. Причина проста: инфляция только ускоряется, рост реальных доходов россиян продолжает замедляться, а санкционные и политические риски омрачают перспективы национальной экономики все сильнее. Иностранные розничные сети, не обладающие гибкостью местных игроков, страдают в первую очередь и продолжают терять позиции в рейтинге при отсутствии внятной стратегии и понимания, как выправлять ситуацию.
Дискаунтеры продолжают удерживать лидерство среди каналов продаж товаров повседневного спроса и растут в денежном выражении на +11,2%. Но наиболее агрессивно развивается сегмент жестких дискаунтеров (+59,2%). Лидером и ключевым драйвером роста в канале жестких дискаунтеров выступает «Светофор», занимающий уже 11-е место в рейтинге FMCG-ритейлеров в России (28-е место годом ранее). За последние два года из-за постоянно растущей доли промо восприятие выгодности регулярных цен значительно снизилось, и назрела потребность покупателей в «действительно дешевом» магазине со всегда низкими ценами. Эту потребность успешно выявили «Светофор» и другие сети («Батон», «Бум», «Доброцен» и т.д.) с аналогичной стратегией, благодаря чему формат окончательно выделился в отдельный канал. Агрессивное развитие канала жестких дискаунтеров – это одновременно и угроза, и возможность. И Х5, пригласив обратно в отрасль Илью Якубсона и его команду, за плечами которого помимо «Дикси» еще и суперуспешная в свое время «Сберегайка», с поверхности забирает эту возможность.
GfK выделяет три потенциальных вектора развития, чтобы в текущих условиях развития канала жестких дискаунтеров оказаться в выигрыше:
Возможность 1: фокусироваться на другой целевой аудитории или миссии.
Жесткие дискаунтеры привлекают определенную группу покупателей. В первую очередь тех, для кого цена важнее всего. Открытием стало то, что миссии покупателей жестких дискаунтеров очень схожи с миссией покупателей гипермаркетов: большая доля покупок в этих каналах приходится на крупные и очень крупные покупки – 81 и 69% соответственно. Однако, если посмотреть на состав покупательской аудитории, то гипермаркеты привлекают так называемую «деловую» аудиторию – покупателей, предпочитающих делать крупные закупки раз в неделю. Гипермаркетам стоит сконцентрироваться на том, чтобы удержать аудиторию «деловых» и лучше понять, из чего складывается высокое качество покупательского опыта, которое ценит эта аудитория. Супермаркетам и «удобным» дискаунтерам стоит сконцентрироваться на более мелких миссиях.
Возможность 2: работа с ассортиментом.
Если все же приходится конкурировать за внимание той же аудитории, которая ходит в жесткие дискаунтеры, то стоит проанализировать категории с нереализованным потенциалом, которые формат не закрывает или закрывает на базовом уровне, например, хлеб, алкоголь, товары для животных и целый ряд других. Для жестких дискаунтеров эти категории тоже могут стать территорией для развития.
Возможность 3: присоединяться.
И, наконец, тренд можно поддержать и попробовать выделить новый формат в рамках существующей сети. Среди успешных примеров можно выделить дискаунтер «Хороший», принадлежащий ТД «Командор», а также дискаунтер «Батон», принадлежащий сети гастрономов «Красный Яр».
10–15 лет назад основным трендом на рынке был рост торговли больших форматов (с 2007 по 2016 год число гипер- и супермаркетов в России увеличилось в четыре раза – с 4500 до 17 300). Ассортимент выглядел гораздо более узким. Покупатели только начинали пробовать частные марки, которые тогда были самыми дешевыми в своих категориях. Набирали популярность большие упаковки. Мы шли по модели потребления Европы, где в принципе доминировали большие упаковки как возможность сэкономить на единице товара. Люди стояли в очередях и платили в основном наличными.
Сегодня рынок характеризуется большей сложностью. Ключевые федеральные сети достигли доли почти в 30% FMCG-рынка, и консолидация продолжается. На рынок вышли новые игроки – «специалисты», которые всего за несколько лет превратились в ключевых участников рынка, такие как «Светофор», «Красное и Белое», «Бристоль». Идет активная битва за формат «у дома», куда помимо традиционных игроков выходят и специализированные магазины, например «ВкусВилл».
В 2019 году окончательно выяснилось, что большие форматы магазинов стремительно теряют популярность: люди уходят из гипер- и даже супермаркетов, предпочитая небольшие точки шаговой доступности. В числе пострадавших все ведущие компании, работающие в этой сфере: «Ашан», «Лента», «Магнит», X5 Retail Group. В результате, как ожидают аналитики, многие магазины под этими вывесками могут в одночасье исчезнуть даже в столицах, а дальнейшее развитие «Метро Кэш энд Керри» заморожено, проект «Карусель» уже фактически закрыт, и его объекты будут частично переформатированы. Многие гипермаркеты ошибочно пошли в низкий ценовой сегмент, при этом так и не научившись отрабатывать свое преимущество в высоком ценовом сегменте, особенно в части нон-фуда.
«Ашан» планирует в 2020 году развивать логистику, новые сервисы для покупателей и онлайн-продажи, в том числе на базе дарксторов. Все гипермаркеты адаптируют к новой концепции до конца 2023 года. Новую концепцию для формата супермаркетов ритейлер планирует разработать до осени 2020 года. Она будет включать в себя фокус на категорию fresh, новые процессы внутри магазина, новые сервисы. Головной офис ритейлера во Франции выделит в 2020 году инвестиции в размере нескольких сотен миллионов евро. В ближайшие месяцы компания примет решение, с каких гипермаркетов начнется обновление сети. В настоящее время под управлением «Ашана» в России находятся 284 магазина: 63 гипермаркета, 44 суперстора, 166 супермаркетов и 11 магазинов «у дома». Кроме того, ритейлеру принадлежат 17 распределительных центров.
Отдельно стоит сказать про кадровый резерв в ритейле. Я не буду перечислять многочисленные переходы, перестановки и смены команд в топ-10 – их было более чем достаточно и они разобраны уже в течение года уважаемыми аналитиками, однако поделюсь парой выводов по их итогам.
Матрица людей реального топ- и мидл-менеджмента в ритейле остается крайне ограниченной, притока новых звезд, экспертов и имен в индустрию нет. Более того, порядка 10–15% специалистов по возрасту или по причине выхода из индустрии, переходу в онлайн или консалтинг ее покидают. Все это ведет к кадровому дефициту в отрасли.
Треть экспатов – профессионалов, которые участвовали в становлении рынка последние 10–15 лет, рынок в итоге покинула, оставшиеся две трети еще работают, но либо уже достигли предпенсионного возраста, либо почти исчерпали себя, притока новой волны экспатов на рынок мы не наблюдаем. У существующих иностранных специалистов уже нет новой глубокой экспертизы для трансформации офлайна в онлайн, и она уже не появится. Удачное исключение на рынке – и здесь повезло «Ленте» – Дэнни Перекальски.
Но ключевая проблема заключается в другом: практически ни у одного акционера сетей в топ-10 за исключением, пожалуй, «Альфа Групп», не хватает терпения подождать 18–24 месяца после смены команд, чтобы новые люди успели показать тот результат, для которого их приглашали. Поэтому простой вывод приходит при анализе результатов участников рейтинга топ-10: чем стабильнее, терпеливее, взвешеннее и спокойнее акционер, тем устойчивее показатели этой сети. Это стоит учитывать всем, кто строит сейчас ритейл-бизнес. Говоря лаконично, дайте людям поработать!
И неслучайно именно «Альфа Групп» вернула в дело старую команду «Дикси» во главе с Ильей Якубсоном для создания проекта «жесткий дискаунтер» в рамках Х5 Retail Group – абсолютно стратегически грамотное решение. Отмечу, что 2020 год уже на старте обещает не меньше кадровых сюрпризов, чем 2019-й.
Экономика России впадает в стагнацию: согласно прогнозам Министерства экономического развития России, в ближайшие годы рост ВВП будет составлять 2,2–2,3% при годовой инфляции на уровне 4%. Реальные доходы населения почти выбрались из отрицательной зоны, но будут восстанавливаться до докризисного уровня в течение следующих пяти лет, отыгрывая падение 2015–2017 годов.
Говорить о стагнации на российском рынке дает основание не только слабая динамика потребительских доходов, но и фундаментальные демографические тенденции. Население России к 2025 году сократится по среднему варианту прогноза Росстата на 1–2 млн человек, по данным The Economist Intelligence Unit – на 4 млн. Возрастная структура сместится в сторону старших поколений: к 2025 году каждый третий житель России будет относиться к возрастным группам 50–65 лет или 65+. Вместе с тем слой наиболее экономически активного населения в возрасте от 20 до 64 лет сократится с 65 до 58%. Представители этой категории не только будут обеспечивать большее количество пожилых людей и детей, чем их предшественники, но и работать дольше (Россия с большой вероятностью последует путем стран Европы и повысит пенсионный возраст). Эти же потребители ощутят на себе общий рост экономического давления: регулярно возобновляются дискуссии о повышении НДС и налога на доходы физических лиц. Несмотря на консервативную динамику общеэкономических и демографических трендов, отдельные точки роста в ближайшие пять–десять лет все же просматриваются.
Хочется отметить, что именно сейчас, когда экономика России вступает в фазу медленного роста после затяжного падения, национальному ритейлу очень важно определить тренды развития отрасли, скорректировать свои тактические и, что гораздо важнее, стратегические схемы взаимодействия с клиентами.
Рынок ритейла продолжит консолидацию, но при этом сделки будущего года вероятны только внутри топ-10, и поглощающей стороной будут только крупнейшие федеральные ритейлеры, это уже абсолютно очевидно. При этом Х5 безоговорочно подтвердил лидерскую позицию как минимум до 2022 года, и вряд ли что-то сможет этому помешать. Таких результатов удалось достичь в том числе благодаря мудрой позиции акционера, сбалансированному давлению на топ-менеджмент и его мотивированию. Второе место «Магнита» также выглядит незыблемым. «Лента» уходит на четвертое место рейтинга и уступает место объединенному «ДКБР».
Помимо этого отметим, что в тройке лидеров не будет иностранных операторов. За этим стоит целый ряд объективных причин, в том числе, безусловно, текущая ситуация в геополитике. При этом у иностранных ритейлеров в России продолжатся смены управленческих команд, концепций и поиск эффективности. Россия останется для них первым–третьим рынком в мире по выручке, но при этом почти самым эффективным по чистой прибыли, так как общие издержки в России существенно ниже европейских рынков, а маржинальность торговых операций пока еще выше.
Покупатели будут отдавать предпочтение мобильной коммерции, что приведет к ускорению движения крупных офлайн-игроков в сторону онлайн-торговли. На сегодняшний день в России электронная коммерция стремительно проникает во все регионы, поэтому, чтобы преуспеть в будущем, офлайн-ритейлерам стоит прежде всего инвестировать в онлайн-технологии и поисковые каналы. Розничным операторам стоит стремиться к сотрудничеству с технологическими компаниями, иного пути даже в среднесрочной перспективе у них нет. Дальновидные бренды и ритейлеры, открытые к взаимному обмену базами данных и использующие все появляющиеся новые технологии, займут наиболее сильные позиции в будущей индустрии рынка.
Через пять–десять лет мир изменится еще существеннее. Электронная торговля станет неотъемлемой частью FMCG-рынка. Благодаря технологиям бесконтактного сканирования, компьютерного зрения, искусственного интеллекта покупатели будут меньше задерживаться в магазине и перестанут тратить время на оплату покупок. Умные устройства в доме (их продажи в России выросли на 70%) также избавят покупателей от рутины совершения покупок. При этом покупатели будут меньше находиться дома, меньше готовить и заниматься уборкой.
Будущее розничной торговли лежит в ее широкой интеграции с финансовым и банковским бизнесом. Речь идет не только об использовании новейших инструментов оплаты. Скоро банковские структуры будут предлагать клиентам систему экосервисов и выступать в качестве маркетплейсов.
С развитием бесконтактных платежей, кешбэк-сервисов, с повышением прозрачности данных на рынке произойдет скачок в развитии систем лояльности. Банки в этом направлении могут выйти на передовую, стимулируя спрос на отдельные товарные позиции, а не только на покупку в конкретных магазинах, как это происходит сегодня. Несмотря на рост е-commerce, покупатели даже на развитых рынках все равно будут использовать обычные магазины для удовлетворения своих покупательских потребностей или просто для удовольствия. В настоящее время проще заставить покупателя купить что-то, когда в магазине создана правильная атмосфера, влияющая на эмоциональное состояние покупателя. Ясно, что магазины должны эволюционировать, чтобы конкурировать с е-commerce. И в этом им могут помочь поставщики, совместно создавая особую эмоциональную атмосферу.
Всем стабильности, благополучия и здоровья в наступившем году!
Окончил Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова. Выпускник программы Executive MBA «Стратегическое управление и стратегический менеджмент» Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Лауреат национальной государственной премии правительства РФ «Менеджер года-2002» в номинации «Сфера торговли и потребительской кооперации». Автор книги «Основы розничной торговли» (2007 год), соавтор книги «Современный Супермаркет» (2006 год).
Опыт работы: коммерческий директор «Российско-Балтийской Торговой Компании», занимал ряд руководящих должностей в компании Coca-Cola в течение восьми лет, в компании «Кэдбери Швепс Eastern Europe» в течение восьми лет и в компании «Кимберли – Кларк Восточная Европа» в течение пяти лет. В течение трех лет возглавлял УК «Азимут Столица», агропромышленный холдинг ТД «Круглый Год» и компанию «Рус Вата». Автор имеет более чем 25-летний опыт работы на розничном рынке с крупнейшими российскими розничными сетями.
I этап – развитие новых форм торговли
II этап – формирование крупных национальных игроков, экспансия глобальных ритейлеров
III этап – гонка за лидерство, окончательная сегментация розничного рынка, мультиформатное развитие крупнейших операторов
IV этап – ценовые войны, пик промодавления, финальная консолидация рынка – 2015–2020 годы
V этап – регулируемый рынок, завершение проникновения онлайна в офлайн со всеми вытекающими последствиями, трансформация рынка под диджитализированного потребителя – 2021–2023 годы
На протяжении 2014–2019 годов продолжалось увеличение уровня промоактивности крупнейших сетей: по итогам 2019 года на продажи в рамках маркетинговых мероприятий пришлось более 50% выручки сетей в современных форматах без учета СТМ и небрендированных товаров. Таким образом, ритейлеры и поставщики загнали себя в так называемую ловушку промо.
Объем продаж товаров по промоакциям и скидкам в магазинах достиг рекордного значения за последние годы. Согласно статистике Nielsen, 64% продаж товаров повседневного спроса (FMCG) осуществляется по промоакциям. По оценке участников рынка, этот показатель гораздо выше и уже достигает 80%. По данным потребительской панели GfK, которая состоит из 20 тысяч домохозяйств в городской и сельской России, в продуктах питания больше всего просели по оборотам в деньгах мясо, яйца, свежие овощи и фрукты, масложировые продукты, хлебобулочные изделия и детское питание.
Рост онлайн-продаж материальных товаров, по прогнозам аналитиков INFOLine, по итогам 2019 года составит 25%, в последующие два года – 22 и 20% соответственно. Однако еще более высокими темпами будут расти онлайн-продажи продуктов питания и товаров повседневного спроса – на 50% по итогам 2019 года, а также на 80 и 50% в 2020 и 2021 годах соответственно. Уровень подключенности российских потребителей остается высоким. Сегодня половина потребителей в России – обладатели смартфонов. Мобильным банкингом в России пользуются 10% населения – это наивысший показатель в Европе. Тарифы на Интернет в России ниже на 44%, чем аналогичные в странах Западной Европы, мобильный Интернет дешевле на 18%. Всеобщая подключенность дает потребителям беспрецедентное преимущество: они имеют доступ к широчайшему ассортименту товаров, могут еще до покупки продукта узнать обо всех его характеристиках на основе обзоров и отзывов, сравнить цены и выбрать тот формат покупки, который им удобен, – офлайн или онлайн, в местном или иностранном интернет-магазине. Развитая технологическая инфраструктура обеспечивает фундамент для продвижения сервисов доставки, в том числе товаров повседневного спроса.
И хотя слабая физическая инфраструктура (отсутствие складов, дорог) по-прежнему ограничивает темпы роста онлайн-торговли на большей части территории России, опыт ряда стран показывает, что это препятствие преодолимо, новые бизнес-модели эволюционируют вслед за спросом: например, в Китае наибольший вклад в развитие рынка доставки вносят малые города, а Alibaba уже открывает свои логистические хабы на территории России. Сегодня в мире подключенные потребители, по подсчетам Demand Institute (ассоциированная с Nielsen организация), отвечают за 37% покупок, к 2025 году они будут оплачивать уже 53% всех товаров и услуг. В России их порядка 30%, зато их покупательная сила в 1,4 раза выше, чем у среднего потребителя, и их число вырастет до 40% к 2025 году. В основном это более молодые потребители, которые по большей части проживают в городах, имеют доходы выше среднего, и уровень их потребительской уверенности, а значит, и готовность тратить, выше, чем у населения в среднем. Они охотнее пробуют новые продукты, в том числе премиум-сегмента.
Жаловаться на плохие законы – распространенная практика. Однако зачастую законы не были бы такими жесткими, если бы отраслевые сообщества активнее принимали участие в законодательном процессе. В некоторых случаях участникам рынка необходимо научиться договариваться между собой. Пример такой самоорганизации – Кодекс добросовестных практик, регулирующий отношения поставщиков и ритейлеров, который был разработан при активном участии Руспродсоюза. В этом году организация празднует свой юбилей – десять лет деятельности. Об актуальных задачах союза, экспорте и качестве продуктов «Мое дело. Магазин» поговорил с исполнительным директором Руспродсоюза Дмитрием Востриковым.
– Рынок стремительно менялся. Каналы сбыта перераспределились в пользу сетевого ритейла, который начал расти очень высокими темпами. Весовые категории нарушились. Поставщикам стало сложнее договариваться с розницей. И мы со стороны производителей и поставщиков решили объединиться в ассоциацию. Как раз в это время начал обсуждаться Закон о торговле как мера установления баланса между производителями и ритейлом. Появилась мысль, что было бы неплохо и операторам рынка создать договорную платформу, которую добросовестные и цивилизованные участники соблюдают без каких-то дополнительных ограничений в виде законодательства.
В нашем государстве, если вы хотите представлять интересы отрасли, организация должна быть оформлена как отраслевое сообщество, которое может консолидировать позиции всех игроков и внятно доносить позицию бизнесменов до государства. Таким сообществом и стал Руспродсоюз. Он объединил множество компаний – производителей продуктов питания, начиная от пчеловодов и сборщиков дикоросов, которым удалось наладить сотрудничество с современными каналами сбыта, и до мегапроизводителей, которые занимаются индустриальным производством продуктов питания.
– Но на рынке FMCG на тот момент были и другие отраслевые союзы. Чего им не хватало?
– Ассоциаций других много, но они в основном узкоспециализированные: Зерновой союз, Молочный союз, Национальная мясная ассоциация и др. Углубиться в отраслевую специфику могут только они. У нас более общие задачи. Независимо от того, какую продукцию вы производите, вы должны комфортно довести ее до покупателя. Способствовать этому – одна из наших основных функций.
Притом что профессиональных организаций в России вроде как много, я считаю, что лоббизм у нас все еще в зачаточном состоянии. Закон о профессиональном лоббизме обсуждается уже несколько лет. Все понимают, что сообщество должно защищать, обеспечивать экономические стимулы для развития отрасли. И это делается через лоббизм. Но до сих пор нет законодательства, понятных и прозрачных правил игры.
Одна из наших основных задач – анализировать все, что может произвести какое-то воздействие на бизнес, и своими действиями снимать или хотя бы уменьшать негативные последствия. Не проходит и месяца, чтобы мы не подписывали какое-то письмо в правительственные структуры с предупреждением, что та или иная законодательная инициатива имеет негативное воздействие на рынок.
– Одна из основных задач Руспродсоюза – добиться взаимовыгодных, эффективных взаимоотношений с федеральным ритейлом. Вам помогает Кодекс добросовестных практик? Как вы с ним работаете? Как удается договариваться поставщикам и ритейлерам?
– Кодекс добросовестных практик был торжественно подписан в правительстве в декабре 2012-го года. Это был текст, утвержденный не только производителями, но и ритейлом на площадке Межотраслевого экспертного совета. Он содержит набор правил поведения на рынке. Общие фразы, конечно, сложно применить к бизнес-процессам, но тем не менее сколько мы ни пытались за эти годы выработать вторую редакцию, мы не можем согласовать какие-то положения, потому что кому-то это не нравится. Дело в том, что межотраслевой экспертный совет принимает решения консенсусом, то есть когда никто не против. С одной стороны, это позволяет принимать легитимные решения, которые все готовы исполнять, с другой – блокирует принятие очень многих вопросов. В результате перечитывается первая редакция, и участники приходят к выводу, что там все описано оптимальным образом.
В 2013 году была создана комиссия по соблюдению кодекса, в состав которой входят представители Руспродсоюза. Она является, по сути, профессиональным отраслевым третейским судом, которая рассматривает споры до того, как они вынесены на рассмотрение в Арбитражный суд. Основная цель комиссии – не довести спор до Арбитражного суда. Ее работа является открытой для всех сторон. Специально для этого создан сайт КДП, на котором публикуются все решения комиссии. За годы работы комиссия выработала много важнейших для рынка решений.
– Получается, что первая редакция КДП сохранилась практически без изменений?
– Практически да. Она расширена решениями комиссии, которые несут более конкретную направленность, потому что исходят из специфики рассмотрения определенного вопроса. В кодексе изменена только статья, регламентирующая процедуру согласования новых цен, так как непринятие нового прейскуранта наносит ощутимые экономические последствия поставщику. Себестоимость растет, а цену изменить чрезвычайно сложно, что приводит к убыткам производителей.
– Получается, что вы работаете по прецедентной системе?
– Изначально в алгоритм работы Комиссии по КДП планировали ввести принцип прецедента: если вопрос однажды рассмотрен, он будет рассматриваться всегда именно так, что гарантирует понимание ситуации игроками рынка. По многим вопросам наработаны такие расширенные толкования. Что дал КДП – это язык общения. Он задал определенные нормы, за которые переходить нельзя. И мы считаем, что те предприятия, которые владеют нормами, имеют больше преимуществ в переговорном процессе, нежели чем те предприятия, которые не используют норм саморегулирования вообще.
– По идее, если бы был идеальный Закон о торговле, КДП был бы не нужен, потому что закон закрывал все вопросы. Ведь КДП не имеет силы закона, его можно игнорировать, зато он более оперативно и гибко реагирует на живую ситуацию на рынке. Может, стоило бы плотнее работать над Законом о торговле?
– Идеального закона о торговле, наверное, быть и не может. Если рассматривать международную практику, к сожалению, ни в одной стране мира не решен вопрос разрешения конфликтов между сетевой торговлей, которая развивается семимильными шагами, и производителями продуктов питания. Наверное, поэтому и родилась на определенном этапе стратегия Минпромторга о поддержке альтернативных каналов сбыта. Потому что можно, конечно, регулировать тех, кто бурно растет, а можно давать маленьким игрокам возможность заниматься этим бизнесом. Должен быть определенный баланс на рынке.
– Но Кодекс добросовестных практик все равно не имеет силы закона. Что с этим можно сделать?
– Над обязательностью исполнения мы сейчас работаем. Обеспечить ее можно так: включить нормы саморегулирования в приложение к договору поставки. Ведь именно по нему работают поставщик и ритейлер. И на договор мы можем влиять либо ограничивая законодательно, либо поднимая до него нормы КДП. В любом случае мы получаем документ, который регулирует взаимоотношения поставщика и ритейлера. В общем-то абсолютно все равно, спущена ли сверху эта норма или поднята снизу. Достаточно понимать, что нормы несут пользу для бизнеса и искореняют конфликтные моменты. Изменение законодательства как раз и происходит из-за того, что конфликтные моменты не разрешаются контрагентами и накапливаются до «критической массы».
Поэтому мы и выступали с инициативой, что должны быть дополнительные соглашения, согласно которым нормы, значимые для поставщика, становятся приложением к договору поставки. Дело в том, что сам договор поставки пишут корпоративные юристы, и его гораздо сложнее обсуждать, потому что, как известно, два юриста – три мнения. И попытки доказать, что какой-то пункт нарушает КДП, уходят в философскую плоскость. Мы специально собрали юристов от поставщиков, составили дополнительное соглашение, представили его в правительстве и написали, что если ритейл его подпишет, то тогда мы готовы признать, что у нас саморегулирование вышло на новый уровень. Если этого не произойдет, я боюсь, что мы увидим очередную активность в изменении законодательства, требования к договору поставки будут меняться сверху. Так что эту договорную кампанию мы рассматриваем как индикатор того, готовы ли мы работать без вмешательства государства.
– Содействие развитию экспорта – еще одна задача Руспродсоюза. Расскажите подробнее об этой деятельности.
– Наши люди станут богаче, когда мы будем производить продукты, которые в условиях глобального рынка действительно востребованы. Чем больше таких продуктов, тем лучше стране. Мы считаем, что добавочная стоимость, обусловленная глубиной переработки продукта, должна быть максимальной, тогда больше денег будет оставаться в стране. Однако сейчас мы лидируем в первую очередь за счет экспорта товаров commodities, биржевых, которые зависят от мировых цен, прогнозов агентств. В этих условиях сложно развиваться. Приведу в пример Турцию. Это один из крупных покупателей нашей аграрной продукции, но на самом деле Турция столько не потребляет. Она перерабатывает наше сырье до определенной стадии, а потом продает другим странам. Понятно, что мы могли бы у себя произвести этот продукт. Это не одномоментная задача, но работать в этом направлении просто необходимо.
При этом из-за падения реальных доходов населения в России ориентация на экспорт за текущий год сильно возросла. Дело в том, что когда на внутреннем рынке не хватает платежеспособного спроса, возникает перепроизводство, и невозможно продать продукцию выше себестоимости, с прибылью. Это ведет к закрытию предприятий. В процессе этого цена временно снижается, а потом, после ухода игроков с рынка, опять начинает расти. Решить эту проблему можно за счет расширения поставки продуктов на экспорт. Так, наши аграрные предприятия держатся на плаву столько лет именно из-за того, что есть предложение на закупку их продукции на внешнем рынке. Иначе они бы были в гораздо более тяжелом экономическом положении. Сейчас такую возможность получили птицеводы, которые дошли до перепроизводства на внутреннем рынке. Выход 50 предприятий на китайский рынок сильно разрядило обстановку и создало предпосылки для дальнейшего развития отрасли.
Так как в наш союз входят предприятия, у которых в основном готовые упакованные продукты, им приходится прилагать гораздо больше усилий для того, чтобы выйти на внешний рынок. Ведь нужно брать в расчет вкусовые предпочтения жителей конкретной страны, применять те компоненты и ингредиенты, которые там разрешены, поскольку законодательство везде разное. Кроме того, необходимо проводить рекламные мероприятия, чтобы продукт распробовали. Так что экспорт – не самое простое направление, но мы будем его развивать.
– А что организация делает для этого конкретно, если кто-то из участников хочет выйти на внешние рынки? Ведь действительно сейчас многие мучаются, например, с Китаем из-за специфических вкусов, отличных от российских экономических правил и т.д.
– В основном это информационная и образовательная функции. Экспертиза нарабатывается коллективным разумом в ходе работы над ошибками. У нас создана рабочая группа, которая обсуждает действия того или иного предприятия и помогает ему. В круг вопросов входят, например, проверка дистрибьюторов, сертификация, формирование объединенных контейнеров, ведь не всем надо отправлять партию товара, кратную контейнеру. Это сокращает для всех остальных время прохождения того же пути.
Кроме того, нужно участвовать в выставках, а к этому надо готовиться. Предприятие, которое едет на выставку в первый раз, потом говорит, что во второй раз подготовилось бы совершенно по-другому. Конечно, можно пройти это на собственном опыте, но можно и послушать рассказы предшественников и подготовиться к мероприятию на порядок лучше.
Естественно, мы встречаемся и синхронизируем свою работу с государственными органами, потому что глупо было бы не пользоваться поддержкой государства. Кстати, некоторые предприниматели не знают мер поддержки, которые есть в нашей стране. Соответственно, наша задача донести информацию об этом. Понятно, что прийти в государственную структуру, воспользоваться поддержкой при желании предприятие может и само. Но практика показывает, что на это часто не хватает времени, многие не докапываются до этой информации, идут сами и тратят собственные усилия и ресурсы. Здесь мы выступаем как корпоративный GR-департамент, который осуществляет связь с государственными органами и налаживает более комфортную систему общения.
– Помимо Руспродсоюза есть такая структура, как Российская система качества, учредителем которой выступил союз. Как она работает и как вы с ней взаимодействуете?
– Качество товаров – это больная тема. Когда доходы населения не растут, появляется угроза, что снижение себестоимости перейдет какую-то критическую точку в отношении безопасности продуктов. Изначально у нас было взаимосвязанное направление – работа над техрегламентами. А затем оно выросло в Российскую систему качества.
Конечно, Роспотребнадзор может предпринимать определенные действия к поставщику, у которого состав продукции отличается от указанного на этикетке, есть отклонения от ГОСТа. Но они могут только реагировать на заявления граждан, потому что плановые проверки у них ограниченны. А заявления граждан редки, поскольку человеку нужно предпринять целый ряд действий с непонятным эффектом. Соответственно, контроль со стороны населения очень редко выстреливает.
При этом добросовестный производитель продуктов питания заинтересован в том, чтобы качественный продукт можно было выделить на полке. Нет смысла производить сливочное масло из молока, когда ты не можешь доказать, что у тебя натуральный продукт. Маргарин всегда будет дешевле. Тот, кто делает напополам, уже по цене более конкурентен, а тот, кто просто маргарин обернул в упаковку сливочного масла, вообще получит сверхприбыль. В таких условиях невозможно конкурировать. Поэтому Роскачество – очень важная структура.
Роскачество производит веерную закупку всей категории, далее проводятся исследования в государственных лабораториях. В результате Роспотребнадзор получает большой объем информации о том, что творится в категории, и может воздействовать на правонарушителей. Иногда на рынке складывается ситуация из-за изменения цен на сырье, заболеваний и прочих причин, и на рынке начинают лавинообразно расти недобросовестные поставщики. И для того, чтобы не убить эту категорию, мы делаем контрольную веерную закупку уже от Руспродсоюза. То есть такая функция есть и у нас, но мы используем ее только в тех случаях, когда есть сигналы о серьезных нарушениях.
– Приведите какой-нибудь пример, пожалуйста.
– Например, в этом году были телевизионные обращения по поводу меда. Журналисты рассказывали о гибели пчелосемей из-за отравления удобрениями и т.д. Вот мы делали веерную закупку, потому что понятно, что если пчелиного продукта стало меньше, а полки все равно заполнены, что-то тут не так. Можно продавать и ГФС (глюкозно-фруктозный сироп), он безвредный. Но тогда так и надо честно писать. Любой продукт найдет своего покупателя. Вот сейчас есть цельное молоко, а есть немолоко, растительный продукт. Есть люди, которые молоко животного происхождения не купят, а это будут покупать постоянно.
– Разделение молочной полки уже предписано.
– Но пока мы не видим этого в реальности. На всю полку появилась наклейка «без растительных жиров». Разделение – это когда я подхожу и сразу вижу, где одно, а где другое. Будем над этим работать еще, потому что очень часто нарушаются эти предписания.
– Сейчас в СМИ появляется много информации о низком качестве продуктов, применении химикатов и так далее. Как вы работаете с источниками информации?
– Как представители профессионального сообщества мы абсолютно с этим не согласны. Чтобы понять, что индустриальные технологии сейчас на порядок более защищенные, чем кухня у нас дома, надо посетить современное производство. Многие работают по международным стандартам GMP, HACCP, ISO 22000, а это позволяет утверждать, что все критические точки контролируются на уровне, обеспечивающем безопасность всей цепочки от поступающего сырья до готовой продукции. Современное производство – это такой высокотехнологичный объект, который позволяет исключить почти любые ошибки.
В АПК индустриальные технологии также позволяют обеспечить более высокие требования безопасности выращивания продукции. Рассмотрим индустриальное яблоко и яблоко с дачи. Индустриальное яблоко имеет гораздо большую степень безопасности, чем яблоко с дачи. Средства защиты растений сейчас используются и там, и там. Если дачник хочет защитить свой урожай от жучков, он покупает пакетик того же средства и либо веником, либо пульверизатором опрыскивает. При этом равномерного нанесения препарата по всем плодам достичь практически не возможно. Для индустриального сада требования гораздо строже, и технологии используются самые современные. Опрыскивание сейчас происходит высокотехнологичными форсунками с очень маленькими каплями и автоматическим контролем, чтобы уменьшить расход средств защиты растений, которые стоят немалых денег. Это одна из основных затрат сельхозпроизводителя, поэтому используется минимальное количество, которое позволяет, с одной стороны, защитить растение, а с другой – сэкономить. То есть мнение о том, что яблоко с дачи лучше, можно применять только к себе, потому что ты знаешь, что ты с ним делал. А касательно продукции, которая продается вдоль дорог, ничего гарантировать нельзя.
Когда начинают выпускать ужастики, что колбасу замешивают на грязном полу и тому подобное, это требует отдельной, возможно, судебной защиты. Одна из наших задач – поддержание имиджа производителей и донесение до покупателя правдивой информации о том, что у нас на полке безопасные продукты. Мы принимаем участие в статьях, телевизионных передачах. Ньюсмейкерам не мешало бы чаще бывать на современных производствах, чтобы иметь достоверную информацию о предприятиях пищевой промышленности. Хотя я понимаю, что ужасные новости типа «От печенья умер пенсионер» лучше продаются, но соблюдение журналистской этики тоже необходимо.
Родился в 1969 году. Окончил Ростовское высшее военное командно-инженерное училище ракетных войск им. главного маршала артиллерии М.И. Неделина и Институт экономики и права.
Дмитрий более 20 лет работает в агропромышленном комплексе. На протяжении пяти лет представляет интересы поставщиков на площадке ассоциации «Руспродсоюз», объединившей более 400 предприятий. Одна из основных задач союза – расширение каналов сбыта на внутреннем и внешнем рынках. Решению данной задачи способствует регулярное взаимодействие с федеральным ритейлом путем бесконфликтного урегулирования вопросов на основе Кодекса добросовестных практик.
это профессиональный союз производителей и поставщиков продуктов питания, межотраслевая организация, которая объединяет производителей и поставщиков продовольственных товаров из России и стран СНГ. В настоящее время в Руспродсоюз входит более 400 участников.
Задача союза – объединение предприятий, чтобы они могли быть услышанными на всех уровнях принятия отраслевых решений. Представители правления Руспродсоюза входят в состав открытого правительства РФ, являются членами общественных советов при Федеральной антимонопольной службе, Министерстве сельского хозяйства, Министерстве промышленности и торговли, Федеральной таможенной службе и др.
Руспродсоюз стремится собрать в своем составе максимальное количество поставщиков каждой продовольственной категории. Это способствует эффективному саморегулированию внутри каждой категории, достижению внутриотраслевых договоренностей, а также позволяет союзу работать на равных с представителями сетевой розницы.
Для развития международной кооперации союз заключил договоры о сотрудничестве с аналогичными объединениями из Китая, Португалии, Венгрии и других стран.
Жаловаться на плохие законы – распространенная практика. Однако зачастую законы не были бы такими жесткими, если бы отраслевые сообщества активнее принимали участие в законодательном процессе. В некоторых случаях участникам рынка необходимо научиться договариваться между собой. Пример такой самоорганизации – Кодекс добросовестных практик, регулирующий отношения поставщиков и ритейлеров, который был разработан при активном участии Руспродсоюза. В этом году организация празднует свой юбилей – десять лет деятельности. Об актуальных задачах союза, экспорте и качестве продуктов «Мое дело. Магазин» поговорил с исполнительным директором Руспродсоюза Дмитрием Востриковым.
– Рынок стремительно менялся. Каналы сбыта перераспределились в пользу сетевого ритейла, который начал расти очень высокими темпами. Весовые категории нарушились. Поставщикам стало сложнее договариваться с розницей. И мы со стороны производителей и поставщиков решили объединиться в ассоциацию. Как раз в это время начал обсуждаться Закон о торговле как мера установления баланса между производителями и ритейлом. Появилась мысль, что было бы неплохо и операторам рынка создать договорную платформу, которую добросовестные и цивилизованные участники соблюдают без каких-то дополнительных ограничений в виде законодательства.
В нашем государстве, если вы хотите представлять интересы отрасли, организация должна быть оформлена как отраслевое сообщество, которое может консолидировать позиции всех игроков и внятно доносить позицию бизнесменов до государства. Таким сообществом и стал Руспродсоюз. Он объединил множество компаний – производителей продуктов питания, начиная от пчеловодов и сборщиков дикоросов, которым удалось наладить сотрудничество с современными каналами сбыта, и до мегапроизводителей, которые занимаются индустриальным производством продуктов питания.
– Но на рынке FMCG на тот момент были и другие отраслевые союзы. Чего им не хватало?
– Ассоциаций других много, но они в основном узкоспециализированные: Зерновой союз, Молочный союз, Национальная мясная ассоциация и др. Углубиться в отраслевую специфику могут только они. У нас более общие задачи. Независимо от того, какую продукцию вы производите, вы должны комфортно довести ее до покупателя. Способствовать этому – одна из наших основных функций.
Притом что профессиональных организаций в России вроде как много, я считаю, что лоббизм у нас все еще в зачаточном состоянии. Закон о профессиональном лоббизме обсуждается уже несколько лет. Все понимают, что сообщество должно защищать, обеспечивать экономические стимулы для развития отрасли. И это делается через лоббизм. Но до сих пор нет законодательства, понятных и прозрачных правил игры.
Одна из наших основных задач – анализировать все, что может произвести какое-то воздействие на бизнес, и своими действиями снимать или хотя бы уменьшать негативные последствия. Не проходит и месяца, чтобы мы не подписывали какое-то письмо в правительственные структуры с предупреждением, что та или иная законодательная инициатива имеет негативное воздействие на рынок.
– Одна из основных задач Руспродсоюза – добиться взаимовыгодных, эффективных взаимоотношений с федеральным ритейлом. Вам помогает Кодекс добросовестных практик? Как вы с ним работаете? Как удается договариваться поставщикам и ритейлерам?
– Кодекс добросовестных практик был торжественно подписан в правительстве в декабре 2012-го года. Это был текст, утвержденный не только производителями, но и ритейлом на площадке Межотраслевого экспертного совета. Он содержит набор правил поведения на рынке. Общие фразы, конечно, сложно применить к бизнес-процессам, но тем не менее сколько мы ни пытались за эти годы выработать вторую редакцию, мы не можем согласовать какие-то положения, потому что кому-то это не нравится. Дело в том, что межотраслевой экспертный совет принимает решения консенсусом, то есть когда никто не против. С одной стороны, это позволяет принимать легитимные решения, которые все готовы исполнять, с другой – блокирует принятие очень многих вопросов. В результате перечитывается первая редакция, и участники приходят к выводу, что там все описано оптимальным образом.
В 2013 году была создана комиссия по соблюдению кодекса, в состав которой входят представители Руспродсоюза. Она является, по сути, профессиональным отраслевым третейским судом, которая рассматривает споры до того, как они вынесены на рассмотрение в Арбитражный суд. Основная цель комиссии – не довести спор до Арбитражного суда. Ее работа является открытой для всех сторон. Специально для этого создан сайт КДП, на котором публикуются все решения комиссии. За годы работы комиссия выработала много важнейших для рынка решений.
– Получается, что первая редакция КДП сохранилась практически без изменений?
– Практически да. Она расширена решениями комиссии, которые несут более конкретную направленность, потому что исходят из специфики рассмотрения определенного вопроса. В кодексе изменена только статья, регламентирующая процедуру согласования новых цен, так как непринятие нового прейскуранта наносит ощутимые экономические последствия поставщику. Себестоимость растет, а цену изменить чрезвычайно сложно, что приводит к убыткам производителей.
– Получается, что вы работаете по прецедентной системе?
– Изначально в алгоритм работы Комиссии по КДП планировали ввести принцип прецедента: если вопрос однажды рассмотрен, он будет рассматриваться всегда именно так, что гарантирует понимание ситуации игроками рынка. По многим вопросам наработаны такие расширенные толкования. Что дал КДП – это язык общения. Он задал определенные нормы, за которые переходить нельзя. И мы считаем, что те предприятия, которые владеют нормами, имеют больше преимуществ в переговорном процессе, нежели чем те предприятия, которые не используют норм саморегулирования вообще.
– По идее, если бы был идеальный Закон о торговле, КДП был бы не нужен, потому что закон закрывал все вопросы. Ведь КДП не имеет силы закона, его можно игнорировать, зато он более оперативно и гибко реагирует на живую ситуацию на рынке. Может, стоило бы плотнее работать над Законом о торговле?
– Идеального закона о торговле, наверное, быть и не может. Если рассматривать международную практику, к сожалению, ни в одной стране мира не решен вопрос разрешения конфликтов между сетевой торговлей, которая развивается семимильными шагами, и производителями продуктов питания. Наверное, поэтому и родилась на определенном этапе стратегия Минпромторга о поддержке альтернативных каналов сбыта. Потому что можно, конечно, регулировать тех, кто бурно растет, а можно давать маленьким игрокам возможность заниматься этим бизнесом. Должен быть определенный баланс на рынке.
– Но Кодекс добросовестных практик все равно не имеет силы закона. Что с этим можно сделать?
– Над обязательностью исполнения мы сейчас работаем. Обеспечить ее можно так: включить нормы саморегулирования в приложение к договору поставки. Ведь именно по нему работают поставщик и ритейлер. И на договор мы можем влиять либо ограничивая законодательно, либо поднимая до него нормы КДП. В любом случае мы получаем документ, который регулирует взаимоотношения поставщика и ритейлера. В общем-то абсолютно все равно, спущена ли сверху эта норма или поднята снизу. Достаточно понимать, что нормы несут пользу для бизнеса и искореняют конфликтные моменты. Изменение законодательства как раз и происходит из-за того, что конфликтные моменты не разрешаются контрагентами и накапливаются до «критической массы».
Поэтому мы и выступали с инициативой, что должны быть дополнительные соглашения, согласно которым нормы, значимые для поставщика, становятся приложением к договору поставки. Дело в том, что сам договор поставки пишут корпоративные юристы, и его гораздо сложнее обсуждать, потому что, как известно, два юриста – три мнения. И попытки доказать, что какой-то пункт нарушает КДП, уходят в философскую плоскость. Мы специально собрали юристов от поставщиков, составили дополнительное соглашение, представили его в правительстве и написали, что если ритейл его подпишет, то тогда мы готовы признать, что у нас саморегулирование вышло на новый уровень. Если этого не произойдет, я боюсь, что мы увидим очередную активность в изменении законодательства, требования к договору поставки будут меняться сверху. Так что эту договорную кампанию мы рассматриваем как индикатор того, готовы ли мы работать без вмешательства государства.
– Содействие развитию экспорта – еще одна задача Руспродсоюза. Расскажите подробнее об этой деятельности.
– Наши люди станут богаче, когда мы будем производить продукты, которые в условиях глобального рынка действительно востребованы. Чем больше таких продуктов, тем лучше стране. Мы считаем, что добавочная стоимость, обусловленная глубиной переработки продукта, должна быть максимальной, тогда больше денег будет оставаться в стране. Однако сейчас мы лидируем в первую очередь за счет экспорта товаров commodities, биржевых, которые зависят от мировых цен, прогнозов агентств. В этих условиях сложно развиваться. Приведу в пример Турцию. Это один из крупных покупателей нашей аграрной продукции, но на самом деле Турция столько не потребляет. Она перерабатывает наше сырье до определенной стадии, а потом продает другим странам. Понятно, что мы могли бы у себя произвести этот продукт. Это не одномоментная задача, но работать в этом направлении просто необходимо.
При этом из-за падения реальных доходов населения в России ориентация на экспорт за текущий год сильно возросла. Дело в том, что когда на внутреннем рынке не хватает платежеспособного спроса, возникает перепроизводство, и невозможно продать продукцию выше себестоимости, с прибылью. Это ведет к закрытию предприятий. В процессе этого цена временно снижается, а потом, после ухода игроков с рынка, опять начинает расти. Решить эту проблему можно за счет расширения поставки продуктов на экспорт. Так, наши аграрные предприятия держатся на плаву столько лет именно из-за того, что есть предложение на закупку их продукции на внешнем рынке. Иначе они бы были в гораздо более тяжелом экономическом положении. Сейчас такую возможность получили птицеводы, которые дошли до перепроизводства на внутреннем рынке. Выход 50 предприятий на китайский рынок сильно разрядило обстановку и создало предпосылки для дальнейшего развития отрасли.
Так как в наш союз входят предприятия, у которых в основном готовые упакованные продукты, им приходится прилагать гораздо больше усилий для того, чтобы выйти на внешний рынок. Ведь нужно брать в расчет вкусовые предпочтения жителей конкретной страны, применять те компоненты и ингредиенты, которые там разрешены, поскольку законодательство везде разное. Кроме того, необходимо проводить рекламные мероприятия, чтобы продукт распробовали. Так что экспорт – не самое простое направление, но мы будем его развивать.
– А что организация делает для этого конкретно, если кто-то из участников хочет выйти на внешние рынки? Ведь действительно сейчас многие мучаются, например, с Китаем из-за специфических вкусов, отличных от российских экономических правил и т.д.
– В основном это информационная и образовательная функции. Экспертиза нарабатывается коллективным разумом в ходе работы над ошибками. У нас создана рабочая группа, которая обсуждает действия того или иного предприятия и помогает ему. В круг вопросов входят, например, проверка дистрибьюторов, сертификация, формирование объединенных контейнеров, ведь не всем надо отправлять партию товара, кратную контейнеру. Это сокращает для всех остальных время прохождения того же пути.
Кроме того, нужно участвовать в выставках, а к этому надо готовиться. Предприятие, которое едет на выставку в первый раз, потом говорит, что во второй раз подготовилось бы совершенно по-другому. Конечно, можно пройти это на собственном опыте, но можно и послушать рассказы предшественников и подготовиться к мероприятию на порядок лучше.
Естественно, мы встречаемся и синхронизируем свою работу с государственными органами, потому что глупо было бы не пользоваться поддержкой государства. Кстати, некоторые предприниматели не знают мер поддержки, которые есть в нашей стране. Соответственно, наша задача донести информацию об этом. Понятно, что прийти в государственную структуру, воспользоваться поддержкой при желании предприятие может и само. Но практика показывает, что на это часто не хватает времени, многие не докапываются до этой информации, идут сами и тратят собственные усилия и ресурсы. Здесь мы выступаем как корпоративный GR-департамент, который осуществляет связь с государственными органами и налаживает более комфортную систему общения.
– Помимо Руспродсоюза есть такая структура, как Российская система качества, учредителем которой выступил союз. Как она работает и как вы с ней взаимодействуете?
– Качество товаров – это больная тема. Когда доходы населения не растут, появляется угроза, что снижение себестоимости перейдет какую-то критическую точку в отношении безопасности продуктов. Изначально у нас было взаимосвязанное направление – работа над техрегламентами. А затем оно выросло в Российскую систему качества.
Конечно, Роспотребнадзор может предпринимать определенные действия к поставщику, у которого состав продукции отличается от указанного на этикетке, есть отклонения от ГОСТа. Но они могут только реагировать на заявления граждан, потому что плановые проверки у них ограниченны. А заявления граждан редки, поскольку человеку нужно предпринять целый ряд действий с непонятным эффектом. Соответственно, контроль со стороны населения очень редко выстреливает.
При этом добросовестный производитель продуктов питания заинтересован в том, чтобы качественный продукт можно было выделить на полке. Нет смысла производить сливочное масло из молока, когда ты не можешь доказать, что у тебя натуральный продукт. Маргарин всегда будет дешевле. Тот, кто делает напополам, уже по цене более конкурентен, а тот, кто просто маргарин обернул в упаковку сливочного масла, вообще получит сверхприбыль. В таких условиях невозможно конкурировать. Поэтому Роскачество – очень важная структура.
Роскачество производит веерную закупку всей категории, далее проводятся исследования в государственных лабораториях. В результате Роспотребнадзор получает большой объем информации о том, что творится в категории, и может воздействовать на правонарушителей. Иногда на рынке складывается ситуация из-за изменения цен на сырье, заболеваний и прочих причин, и на рынке начинают лавинообразно расти недобросовестные поставщики. И для того, чтобы не убить эту категорию, мы делаем контрольную веерную закупку уже от Руспродсоюза. То есть такая функция есть и у нас, но мы используем ее только в тех случаях, когда есть сигналы о серьезных нарушениях.
– Приведите какой-нибудь пример, пожалуйста.
– Например, в этом году были телевизионные обращения по поводу меда. Журналисты рассказывали о гибели пчелосемей из-за отравления удобрениями и т.д. Вот мы делали веерную закупку, потому что понятно, что если пчелиного продукта стало меньше, а полки все равно заполнены, что-то тут не так. Можно продавать и ГФС (глюкозно-фруктозный сироп), он безвредный. Но тогда так и надо честно писать. Любой продукт найдет своего покупателя. Вот сейчас есть цельное молоко, а есть немолоко, растительный продукт. Есть люди, которые молоко животного происхождения не купят, а это будут покупать постоянно.
– Разделение молочной полки уже предписано.
– Но пока мы не видим этого в реальности. На всю полку появилась наклейка «без растительных жиров». Разделение – это когда я подхожу и сразу вижу, где одно, а где другое. Будем над этим работать еще, потому что очень часто нарушаются эти предписания.
– Сейчас в СМИ появляется много информации о низком качестве продуктов, применении химикатов и так далее. Как вы работаете с источниками информации?
– Как представители профессионального сообщества мы абсолютно с этим не согласны. Чтобы понять, что индустриальные технологии сейчас на порядок более защищенные, чем кухня у нас дома, надо посетить современное производство. Многие работают по международным стандартам GMP, HACCP, ISO 22000, а это позволяет утверждать, что все критические точки контролируются на уровне, обеспечивающем безопасность всей цепочки от поступающего сырья до готовой продукции. Современное производство – это такой высокотехнологичный объект, который позволяет исключить почти любые ошибки.
В АПК индустриальные технологии также позволяют обеспечить более высокие требования безопасности выращивания продукции. Рассмотрим индустриальное яблоко и яблоко с дачи. Индустриальное яблоко имеет гораздо большую степень безопасности, чем яблоко с дачи. Средства защиты растений сейчас используются и там, и там. Если дачник хочет защитить свой урожай от жучков, он покупает пакетик того же средства и либо веником, либо пульверизатором опрыскивает. При этом равномерного нанесения препарата по всем плодам достичь практически не возможно. Для индустриального сада требования гораздо строже, и технологии используются самые современные. Опрыскивание сейчас происходит высокотехнологичными форсунками с очень маленькими каплями и автоматическим контролем, чтобы уменьшить расход средств защиты растений, которые стоят немалых денег. Это одна из основных затрат сельхозпроизводителя, поэтому используется минимальное количество, которое позволяет, с одной стороны, защитить растение, а с другой – сэкономить. То есть мнение о том, что яблоко с дачи лучше, можно применять только к себе, потому что ты знаешь, что ты с ним делал. А касательно продукции, которая продается вдоль дорог, ничего гарантировать нельзя.
Когда начинают выпускать ужастики, что колбасу замешивают на грязном полу и тому подобное, это требует отдельной, возможно, судебной защиты. Одна из наших задач – поддержание имиджа производителей и донесение до покупателя правдивой информации о том, что у нас на полке безопасные продукты. Мы принимаем участие в статьях, телевизионных передачах. Ньюсмейкерам не мешало бы чаще бывать на современных производствах, чтобы иметь достоверную информацию о предприятиях пищевой промышленности. Хотя я понимаю, что ужасные новости типа «От печенья умер пенсионер» лучше продаются, но соблюдение журналистской этики тоже необходимо.
Родился в 1969 году. Окончил Ростовское высшее военное командно-инженерное училище ракетных войск им. главного маршала артиллерии М.И. Неделина и Институт экономики и права.
Дмитрий более 20 лет работает в агропромышленном комплексе. На протяжении пяти лет представляет интересы поставщиков на площадке ассоциации «Руспродсоюз», объединившей более 400 предприятий. Одна из основных задач союза – расширение каналов сбыта на внутреннем и внешнем рынках. Решению данной задачи способствует регулярное взаимодействие с федеральным ритейлом путем бесконфликтного урегулирования вопросов на основе Кодекса добросовестных практик.
это профессиональный союз производителей и поставщиков продуктов питания, межотраслевая организация, которая объединяет производителей и поставщиков продовольственных товаров из России и стран СНГ. В настоящее время в Руспродсоюз входит более 400 участников.
Задача союза – объединение предприятий, чтобы они могли быть услышанными на всех уровнях принятия отраслевых решений. Представители правления Руспродсоюза входят в состав открытого правительства РФ, являются членами общественных советов при Федеральной антимонопольной службе, Министерстве сельского хозяйства, Министерстве промышленности и торговли, Федеральной таможенной службе и др.
Руспродсоюз стремится собрать в своем составе максимальное количество поставщиков каждой продовольственной категории. Это способствует эффективному саморегулированию внутри каждой категории, достижению внутриотраслевых договоренностей, а также позволяет союзу работать на равных с представителями сетевой розницы.
Для развития международной кооперации союз заключил договоры о сотрудничестве с аналогичными объединениями из Китая, Португалии, Венгрии и других стран.
Падение покупательной способности населения и несколько лет экономии привели к тому, что на российском рынке начал развиваться сегмент жестких дискаунтеров. Закономерно, что сети такого формата появились сначала в регионах, где денег у людей меньше и ставки аренды ниже. С каждым годом этот канал становится все более значимым. «Светофор» – лидер российских хард-дискаунтеров – подбирается к топ-десять компаний FMCG-ритейла в России. В «ГфК» не смогли пройти мимо этого тренда и поделились некоторыми данными своих исследований.
Формат хард-дискаунтеров давно и успешно развивается в Европе. Одни из самых популярных сетей no-frills (без излишеств), или жестких дискаунтеров, – это немецкие Aldi, Penny Markt и Lidl, польская Biedronka, португальская Jeronimo Martins. При этом, что интересно, и Aldi, и Lidl сейчас постепенно отходят от этого формата и двигаются в сторону супермаркетов.
В России сети жестких дискаунтеров появились относительно недавно на фоне экономии населения на всем, включая продукты питания. Они рассчитаны на людей, готовых ехать в отдаленный район, чтобы купить товары большими упаковками по самой низкой цене. Экономия на торговых площадях, оборудовании, персонале позволяет ритейлерам установить минимальную наценку на товары – в среднем 15–18%.
Ключевые компетенции в этом формате – простота и лаконичность плюс безупречно выстроенная логистика. Бизнес-модель дискаунтеров исключает все лишние расходы – от хранения и освещения до рекламы и общения с внешним миром. Говорят, что в первом «Светофоре» не было ни полок, ни прилавков, товар продавали прямо из коробок и с деревянных палет. Минимальная наценка позволяла держать цены в магазине на 15–25% ниже среднерыночных. И если поначалу система продаж «как на складе» пугала посетителей, то потом люди привыкли.
Жесткие дискаунтеры придерживаются стратегии every day low price и, соответственно, у них низкая доля промо, что хорошо в ситуации, когда чувствительность покупателей к промо снижается. В «ГфК» такие сети уже выделяют в отдельный довольно объемный сегмент, куда входят «Светофор», «Хороший», Fix Price, «Холди дискаунтер», «Батон», «Оптоклуб Ряды», «Бум», «Скидкино» и ряд других сетей.
По данным «ГфК», дискаунтеры продолжают расти, но хард-дискаунтеры вырываются вперед. Если объем продаж в стоимостном выражении дискаунтеров за год (июль 2108 – июль 2019-го) вырос на 12%, то жестких дискаунтеров – почти на 60%. За год хард-дискаунтерам удалось увеличить пенетрацию на 18%. Объем продаж в натуральном выражении вырос на 51%, а частота покупки увеличилась на 15%.
Пока доля этого канала на российском рынке ритейла невелика – всего 2,3%, – но потенциал у него большой. Если в прошлом году «Светофор» был всего лишь на 28-м месте по доле рынка среди розничных сетей в России, то в этом году, по данным на июль, он ворвался уже на 11-е место, обогнав Spar и «Метро». Вполне вероятно, что в следующем году мы увидим эту сеть в десятке.
Среди жестких дискаунтеров «Светофор» занимает самую большую долю. При этом мы видим, что все сети, кроме «Холди», растут. Fix Price показывает очень хорошую динамику. У всех увеличиваются как частота покупки, так и пенетрация. При этом сети жестких дискаунтеров стали важнейшей частью больших ритейловых компаний. Так, «Хороший» приносит 19% выручки всего торгового дома «Командор», а «Батон» – 39% выручки компании «Красный Яр».
Кто же ходит в такие магазины? Конечно, в основном это люди, которым важна цена, а не атмосфера. Стоимость товаров – самый важный фактор выбора. При этом покупатель хард-дискаунтера готов отказаться от привычных брендов и найти альтернативу, если это будет выгодно.
На жесткие дискаунтеры переключаются в первую очередь с традиционной торговли. Все-таки сеть обычно удобнее и привлекательнее, чем традиционные магазины с прилавками. Кроме того, есть переключения с дискаунтеров («Магнит», «Пятерочка»), поскольку жесткие дискаунтеры позволяют экономить более эффективно. В хард-дискаунтеры ходят и покупатели гипермаркетов. В магазины обоих каналов люди могут ездить на машине и на общественном транспорте, там делают крупные покупки. Однако в гипермаркетах ассортимент шире, поэтому объем переключений не так велик.
Встает вопрос: угрозы или возможности несет рынку российского ритейла бурное развитие жестких дискаунтеров? Все, конечно, зависит от точки зрения. Но обычно полезнее смотреть на явление с точки зрения возможностей. Для этого, конечно, ритейлеру надо хорошо понимать миссию собственной сети и миссию жестких дискаунтеров.
Начнем с гипермаркетов, которые сейчас переживают не лучшие времена и получают удары со всех сторон, в том числе и жесткие дискаунтеры пытаются нанести им ущерб. В хард-дискаунтеры часто ездят за крупными и очень крупными покупками – почти 70% всех затрат, в гипермаркетах – 80%. При этом, если мы сравним со всеми сегментами, доля «деловых покупателей», которые обычно и делают крупные покупки, в хард-дискаунтерах довольно мала – всего 8%. Зато основную долю покупателей составляют «любители экономии» (30%).
Кроме того, интересен тот факт, что большинство покупателей жестких дискаунтеров не воспринимают их как основной магазин – 78%, то есть они в любом случае будут посещать другие магазины. Соответственно, гипермаркеты могут уделять внимание сегменту «деловых» покупателей, которые любят делать крупные покупки, предлагать большие упаковки в ассортименте, заботиться о том, чтобы было удобно ездить в магазин (парковка и т.п.), предоставлять возможность делать покупки онлайн, развивать семейные программы лояльности.
Супермаркетам и мягким дискаунтерам отстроиться от жестких дискаунтеров проще: надо иметь порционную упаковку, еду навынос, широкий ассортимент категории «фреш», работать с импульсными покупками.
Если аудитория хард-дискаунтеров привлекает ритейлеров из других сегментов, можно скорректировать свой ассортимент, понимая, какие продуктовые категории интересны данной категории покупателей. В GfK разделили ассортимент жестких дискаунтеров на три категории. Первая – нефокусные категории, вторая – категории с реализованным потенциалом, то есть те, за которыми обычно туда и ездят. Третья – категории с нереализованным потенциалом, которые важны покупателям, но в этом канале они их по каким-то причинам не могут купить. Соответственно, конкуренты могут переманивать у жестких дискаунтеров покупателей, предлагая товары из этих категорий. Как мы видим, это фармацевтические товары, сигареты, крепкий алкоголь, товары для животных и пиво.
Лидер сегмента жестких дискаунтеров появился на рынке летом 2009 года в Красноярске. Учредителями и владельцами сети стала семья Шнайдеров – непубличные люди, которые к тому моменту уже давно занимались бизнесом. Если по итогам 2009 года выручка сети составила 50 млн руб., то в 2018 году – 110 млрд руб.
Сейчас в России работают 10 распределительных центров сети. Самый западный РЦ находится в Санкт-Петербурге, восточный – в Хабаровске. Количество магазинов превышает 1000. Согласно планам компании, к концу 2019 года их должно быть больше 1500. Средняя площадь магазина – 800–1000 кв. м, где покупателям предлагают порядка 750 наименований товаров.
Компания имеет амбициозные планы по выходу на рынки соседних государств. Сеть вышла на рынки Китая, Казахстана и Белоруссии. Уже открыты первые магазины в Германии и в Румынии, кроме того, ритейлер намерен развивать сеть в Литве. В странах Евросоюза ритейлер работает под брендом Mere. Кроме того, компания анонсировала открытие точек в Польше и Азербайджане.
крупнейший в Европе исследовательский концерн, одна из ведущих маркетинговых компаний в мире. У GfK Group открыты филиалы и представительства в более чем 100 странах мира. «ГфК Русь» – российское дочернее предприятие GfK Group. «ГфК Русь» работает в России в сфере маркетинговых и социальных исследований уже более 20 лет и ежемесячно проводит под заказ более 80 исследований.
[~DETAIL_TEXT] =>
Падение покупательной способности населения и несколько лет экономии привели к тому, что на российском рынке начал развиваться сегмент жестких дискаунтеров. Закономерно, что сети такого формата появились сначала в регионах, где денег у людей меньше и ставки аренды ниже. С каждым годом этот канал становится все более значимым. «Светофор» – лидер российских хард-дискаунтеров – подбирается к топ-десять компаний FMCG-ритейла в России. В «ГфК» не смогли пройти мимо этого тренда и поделились некоторыми данными своих исследований.
Формат хард-дискаунтеров давно и успешно развивается в Европе. Одни из самых популярных сетей no-frills (без излишеств), или жестких дискаунтеров, – это немецкие Aldi, Penny Markt и Lidl, польская Biedronka, португальская Jeronimo Martins. При этом, что интересно, и Aldi, и Lidl сейчас постепенно отходят от этого формата и двигаются в сторону супермаркетов.
В России сети жестких дискаунтеров появились относительно недавно на фоне экономии населения на всем, включая продукты питания. Они рассчитаны на людей, готовых ехать в отдаленный район, чтобы купить товары большими упаковками по самой низкой цене. Экономия на торговых площадях, оборудовании, персонале позволяет ритейлерам установить минимальную наценку на товары – в среднем 15–18%.
Ключевые компетенции в этом формате – простота и лаконичность плюс безупречно выстроенная логистика. Бизнес-модель дискаунтеров исключает все лишние расходы – от хранения и освещения до рекламы и общения с внешним миром. Говорят, что в первом «Светофоре» не было ни полок, ни прилавков, товар продавали прямо из коробок и с деревянных палет. Минимальная наценка позволяла держать цены в магазине на 15–25% ниже среднерыночных. И если поначалу система продаж «как на складе» пугала посетителей, то потом люди привыкли.
Жесткие дискаунтеры придерживаются стратегии every day low price и, соответственно, у них низкая доля промо, что хорошо в ситуации, когда чувствительность покупателей к промо снижается. В «ГфК» такие сети уже выделяют в отдельный довольно объемный сегмент, куда входят «Светофор», «Хороший», Fix Price, «Холди дискаунтер», «Батон», «Оптоклуб Ряды», «Бум», «Скидкино» и ряд других сетей.
По данным «ГфК», дискаунтеры продолжают расти, но хард-дискаунтеры вырываются вперед. Если объем продаж в стоимостном выражении дискаунтеров за год (июль 2108 – июль 2019-го) вырос на 12%, то жестких дискаунтеров – почти на 60%. За год хард-дискаунтерам удалось увеличить пенетрацию на 18%. Объем продаж в натуральном выражении вырос на 51%, а частота покупки увеличилась на 15%.
Пока доля этого канала на российском рынке ритейла невелика – всего 2,3%, – но потенциал у него большой. Если в прошлом году «Светофор» был всего лишь на 28-м месте по доле рынка среди розничных сетей в России, то в этом году, по данным на июль, он ворвался уже на 11-е место, обогнав Spar и «Метро». Вполне вероятно, что в следующем году мы увидим эту сеть в десятке.
Среди жестких дискаунтеров «Светофор» занимает самую большую долю. При этом мы видим, что все сети, кроме «Холди», растут. Fix Price показывает очень хорошую динамику. У всех увеличиваются как частота покупки, так и пенетрация. При этом сети жестких дискаунтеров стали важнейшей частью больших ритейловых компаний. Так, «Хороший» приносит 19% выручки всего торгового дома «Командор», а «Батон» – 39% выручки компании «Красный Яр».
Кто же ходит в такие магазины? Конечно, в основном это люди, которым важна цена, а не атмосфера. Стоимость товаров – самый важный фактор выбора. При этом покупатель хард-дискаунтера готов отказаться от привычных брендов и найти альтернативу, если это будет выгодно.
На жесткие дискаунтеры переключаются в первую очередь с традиционной торговли. Все-таки сеть обычно удобнее и привлекательнее, чем традиционные магазины с прилавками. Кроме того, есть переключения с дискаунтеров («Магнит», «Пятерочка»), поскольку жесткие дискаунтеры позволяют экономить более эффективно. В хард-дискаунтеры ходят и покупатели гипермаркетов. В магазины обоих каналов люди могут ездить на машине и на общественном транспорте, там делают крупные покупки. Однако в гипермаркетах ассортимент шире, поэтому объем переключений не так велик.
Встает вопрос: угрозы или возможности несет рынку российского ритейла бурное развитие жестких дискаунтеров? Все, конечно, зависит от точки зрения. Но обычно полезнее смотреть на явление с точки зрения возможностей. Для этого, конечно, ритейлеру надо хорошо понимать миссию собственной сети и миссию жестких дискаунтеров.
Начнем с гипермаркетов, которые сейчас переживают не лучшие времена и получают удары со всех сторон, в том числе и жесткие дискаунтеры пытаются нанести им ущерб. В хард-дискаунтеры часто ездят за крупными и очень крупными покупками – почти 70% всех затрат, в гипермаркетах – 80%. При этом, если мы сравним со всеми сегментами, доля «деловых покупателей», которые обычно и делают крупные покупки, в хард-дискаунтерах довольно мала – всего 8%. Зато основную долю покупателей составляют «любители экономии» (30%).
Кроме того, интересен тот факт, что большинство покупателей жестких дискаунтеров не воспринимают их как основной магазин – 78%, то есть они в любом случае будут посещать другие магазины. Соответственно, гипермаркеты могут уделять внимание сегменту «деловых» покупателей, которые любят делать крупные покупки, предлагать большие упаковки в ассортименте, заботиться о том, чтобы было удобно ездить в магазин (парковка и т.п.), предоставлять возможность делать покупки онлайн, развивать семейные программы лояльности.
Супермаркетам и мягким дискаунтерам отстроиться от жестких дискаунтеров проще: надо иметь порционную упаковку, еду навынос, широкий ассортимент категории «фреш», работать с импульсными покупками.
Если аудитория хард-дискаунтеров привлекает ритейлеров из других сегментов, можно скорректировать свой ассортимент, понимая, какие продуктовые категории интересны данной категории покупателей. В GfK разделили ассортимент жестких дискаунтеров на три категории. Первая – нефокусные категории, вторая – категории с реализованным потенциалом, то есть те, за которыми обычно туда и ездят. Третья – категории с нереализованным потенциалом, которые важны покупателям, но в этом канале они их по каким-то причинам не могут купить. Соответственно, конкуренты могут переманивать у жестких дискаунтеров покупателей, предлагая товары из этих категорий. Как мы видим, это фармацевтические товары, сигареты, крепкий алкоголь, товары для животных и пиво.
Лидер сегмента жестких дискаунтеров появился на рынке летом 2009 года в Красноярске. Учредителями и владельцами сети стала семья Шнайдеров – непубличные люди, которые к тому моменту уже давно занимались бизнесом. Если по итогам 2009 года выручка сети составила 50 млн руб., то в 2018 году – 110 млрд руб.
Сейчас в России работают 10 распределительных центров сети. Самый западный РЦ находится в Санкт-Петербурге, восточный – в Хабаровске. Количество магазинов превышает 1000. Согласно планам компании, к концу 2019 года их должно быть больше 1500. Средняя площадь магазина – 800–1000 кв. м, где покупателям предлагают порядка 750 наименований товаров.
Компания имеет амбициозные планы по выходу на рынки соседних государств. Сеть вышла на рынки Китая, Казахстана и Белоруссии. Уже открыты первые магазины в Германии и в Румынии, кроме того, ритейлер намерен развивать сеть в Литве. В странах Евросоюза ритейлер работает под брендом Mere. Кроме того, компания анонсировала открытие точек в Польше и Азербайджане.
крупнейший в Европе исследовательский концерн, одна из ведущих маркетинговых компаний в мире. У GfK Group открыты филиалы и представительства в более чем 100 странах мира. «ГфК Русь» – российское дочернее предприятие GfK Group. «ГфК Русь» работает в России в сфере маркетинговых и социальных исследований уже более 20 лет и ежемесячно проводит под заказ более 80 исследований.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Падение покупательной способности населения и несколько лет экономии привели к тому, что на российском рынке начал развиваться сегмент жестких дискаунтеров. Закономерно, что сети такого формата появились сначала в регионах, где денег у людей меньше и ставки аренды ниже. [~PREVIEW_TEXT] => Падение покупательной способности населения и несколько лет экономии привели к тому, что на российском рынке начал развиваться сегмент жестких дискаунтеров. Закономерно, что сети такого формата появились сначала в регионах, где денег у людей меньше и ставки аренды ниже. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 4173 [TIMESTAMP_X] => 11.12.2019 18:19:48 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 443 [WIDTH] => 564 [FILE_SIZE] => 380179 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/a6c [FILE_NAME] => a6c16fc4df8cf59d4dd769b329f74959.jpg [ORIGINAL_NAME] => ряды.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 6382490ebfb9f1ffc8bdb178a69c7b03 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/a6c/a6c16fc4df8cf59d4dd769b329f74959.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/a6c/a6c16fc4df8cf59d4dd769b329f74959.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/a6c/a6c16fc4df8cf59d4dd769b329f74959.jpg [ALT] => Жесткий ответ [TITLE] => Жесткий ответ ) [~PREVIEW_PICTURE] => 4173 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => zhestkiy-otvet [~CODE] => zhestkiy-otvet [EXTERNAL_ID] => 5348 [~EXTERNAL_ID] => 5348 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 25.11.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Жесткий ответ [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Жесткий ответ [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Падение покупательной способности населения и несколько лет экономии привели к тому, что на российском рынке начал развиваться сегмент жестких дискаунтеров. Закономерно, что сети такого формата появились сначала в регионах, где денег у людей меньше и ставки аренды ниже. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Жесткий ответ [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Жесткий ответ | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [12] => Array ( [ID] => 5290 [~ID] => 5290 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [NAME] => Двинуть в массы [~NAME] => Двинуть в массы [ACTIVE_FROM_X] => 2019-10-30 08:33:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2019-10-30 08:33:00 [ACTIVE_FROM] => 30.10.2019 08:33:00 [~ACTIVE_FROM] => 30.10.2019 08:33:00 [TIMESTAMP_X] => 30.10.2019 09:38:52 [~TIMESTAMP_X] => 30.10.2019 09:38:52 [DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/dvinut-v-massy/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/dvinut-v-massy/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Одна из проблем увеличения продаж в e-grocery – преодоление привычки людей ходить в магазин, чтобы понюхать помидор, проверить на свежесть батон, сравнить разные сорта груш, пообщаться с продавщицей, наконец. Всех этих радостей покупатель продуктов в Интернете лишен, однако взамен (при правильной организации продаж) он экономит время и силы. Изменение привычки – очень непростая задача, и тут на помощь приходит рекламное продвижение онлайн-сервисов. Об особенностях рекламы e-grocery рассуждает Мстислав Воскресенский.
Свежая новость на рынке российского ритейла: X5 Retail Group решила трансформировать сеть гипермаркетов «Карусель», в том числе закрыть часть магазинов. Но самое интересное в этой истории, какую причину топ-менеджмент компании называет основной. «Мы приняли решение провести трансформацию гипермаркетов из-за сложностей, с которыми сталкивается этот формат в целом, например, давлением со стороны онлайн-торговли, а также нашего желания сконцентрироваться на магазинах «у дома» и супермаркетах, которые более востребованы среди покупателей. Быстрорастущий онлайн-сервис Perekrestok.ru позволяет нам предлагать эффективную альтернативу покупателям «Карусели» в части миссии «закупка впрок», – заявил главный исполнительный директор Х5 Игорь Шехтерман.
Это значит, что e-grocery уже активно конкурирует с традиционными форматами розничных продаж продуктов питания. Еще пять лет назад специалисты сдержанно оценивали перспективы развития этого направления. Генеральный директор английского Sainsbury’s Джастин Кинг в 2014 году заявлял, что доля онлайновых продаж розничной сети достигла 4%. При этом он отметил, что, несмотря на прогнозируемый существенный рост доли продаж интернет-магазина в общем объеме торговли сети, офлайн будет продолжать играть существенную роль и приносить основную прибыль его компании. С ним согласен бывший руководитель мирового лидера интернет-торговли продуктами питания розничной сети Tesco Кен Тауэл. В предисловии к книге «Торговля продуктами питания в Интернете: решения для розничной сети и производителя» он написал: «Сегодня лишь 5% продуктов питания в мире продается через Интернет (по отношению к общим продажам). Эти объемы можно было бы удвоить уже в ближайшее время и позже удвоить еще раз, но все равно рынок e-grocery будет значительно меньше в сравнении с долей, которая приходится на традиционные каналы торговли».
При этом динамика роста рынка e-grocery в развитых странах вселяет оптимизм: в Великобритании около 9% объема продаж продуктов питания составляют интернет-продажи, в США, согласно некоторым прогнозам, к 2022 году на Интернет будет приходиться 20% (в 2018 году – 5%). Сегодня 9 из 10 подгузников в Южной Корее, 20% косметики и парфюмерии в Великобритании, 35% средств по уходу за кожей и 16% кормов для животных в Швеции приобретают онлайн. При этом доля e-grocery в Германии составляет лишь 1%, и причиной этого является только то, что 65% продуктовых ритейлеров просто не торгуют онлайн.
Согласно проведенному Google в июле 2019 года исследованию, продукты питания заняли второе место по популярности среди российских интернет-пользователей: 63% из них регулярно приобретают продукты питания онлайн, больше покупают только одежду – 65%. Но пока, так же как и за рубежом, доля, которая приходится на продукты питания в общих продажах в России, еще невелика: в Москве и Санкт-Петербурге – 1–3% (специалисты оценивают рост рынка до 5% к 2022 году), в региональных центрах – не более 0,1%.
Отметим, что в Москве и Санкт-Петербурге динамика роста рынка e-grocery очень существенная и опережает даже самые смелые прогнозы. Так, на первое полугодие 2019 года «Перекресток» планировал трехкратное увеличение онлайновых продаж по отношению к аналогичному периоду 2018 года (LfL), а показатель вырос в 4,5 раза.
К концу 2019 года на онлайн-продажи в «Перекрестке» будет приходиться 1,5% общих продаж. В 2020 году «Перекресток» обещает перегнать по продажам «Утконоса», и это при том что выручка «Утконоса» останется прежней. «Перекрестку» для того, чтобы получить аналогичную выручку, понадобилось всего два года, а «Утконосу» – 20. Несмотря на внушительную динамику роста, даже «Перекресток» в перспективе 2–3 лет не рассчитывает увеличить продажи более чем до 5–6% общего объема продаж всей сети.
Так можно ли что-то сделать уже сегодня для значительного увеличения доли e-grocery в общих продажах или мы вынуждены ждать, пока будут меняться предпочтения потребителей, подрастут потребители поколения Z, которые изменят потребительское поведение? Как популяризировать этот вид торговли и сделать ее более привлекательной по сравнению с традиционными способами?
Как считает Кен Тауэл, резкому увеличению доли e-grocery могут способствовать два фактора. Один из них является непрогнозируемым и относится к области научно-практических исследований, всеобщей цифровизации и предпринимательской деятельности. Другой – популяризация сервиса через традиционные рекламные каналы. «С учетом того что рынок e-grocery не является зрелым, все еще не ясно, какая из реализуемых бизнес-моделей станет неоспоримым победителем. Похоже, что в ближайшее время мы увидим, что целый ряд бизнес-моделей покажут свою эффективность, причем на разных рынках и для разных товарных групп одна из них станет наиболее эффективной и наоборот», – считает Кен Тауэл. К сожалению, никто не может предсказать, когда появятся Стив Джобс или Марк Цукерберг от e-grocery, которые перевернут рынок, или возникнет какая-то революционная бизнес-модель вроде skyscanner, заставившего всех покупать авиабилеты онлайн, uber, превратившего в архаизм заказ такси по телефону, или booking.com, сделавшего ненужным существование сотен тысяч посредников в виде туристических агентств. Пока нельзя сказать, что побудит покупателей перестать посещать традиционные магазины «у дома» и дискаунтеры, расположенные на первых этажах соседних домов. Но процесс этот запущен. Интернет-торговля продуктами питания уже сегодня является серьезным конкурентом российским гипермаркетам. Каждый год их выручка падает на 1–2%, а некоторые теряют 5–10%, что уже сегодня приводит к их закрытию. В США этот процесс начался уже несколько лет назад, и каждый год с рынка уходят десятки торговых объектов данного формата.
Тем не менее кое-что для увеличения доли онлайновых продаж продуктов питания можно сделать уже сегодня, не дожидаясь появления инновационных бизнес-моделей и гениальных предпринимателей. Данное решение лежит в области изменения потребительского поведения. Кен Тауэл считает: «Все большее количество продуктовых ритейлеров и появляющихся новых игроков в этом бизнесе приходят к выводу, что неправильно довольствоваться достигнутым в расчете на уже зарекомендовавшие себя бизнес-модели, торговые форматы и традиционные каналы… на рынке появились мультиформатные покупатели, более обеспеченные, с постоянно меняющимися предпочтениями, находящиеся в постоянном цейтноте, более молодые с маленькими детьми и меньшей лояльностью к каким-либо брендам, которые становятся не только драйверами роста продаж, но вообще единственным и долгосрочным фактором развития, генерирующим продажи». Десятилетиями российский покупатель привыкал именно ходить за продуктами, и изменить его привычку за несколько лет достаточно проблематично. Процесс трансформации потребительского поведения уже начался и, что примечательно, осуществляется все более ускоряющимися темпами.
Одним из элементов, способствующих изменению потребительского поведения, является реклама. При этом не потеряло актуальности одно из правил организации продаж продуктов питания через Интернет, сформулированное консалтинговой компанией PwC еще в 2001 году, которое гласит: не разворачивайте широкую рекламу нового вида сервиса и предотвратите перегрузки. Действительно, после того как руководство ритейлера приняло решение об организации полноформатного интернет-магазина с миллиардным оборотом, на подготовку старта проекта необходимо потратить не менее года. За это время необходимо написать технико-экономическое обоснование проекта, техническое задание на программное обеспечение, разработать и защитить проект и смету, составить должностные инструкции и регламенты, нанять и обучить сотрудников, разработать маркетинг-план и план рекламной кампании, согласовать взаимодействие интернет-магазина с другими подразделениями компании.
После этого можно приступать к так называемой стадии бета-тестирования, когда проект уже работает, продажи осуществляются, но идет тестирование программного продукта, изучается реакция первых клиентов на качество предоставляемых услуг, вносятся коррективы в должностные инструкции. Обычно этот период занимает несколько месяцев. Только после этого, убедившись, что программное обеспечение, все подразделения и сотрудники работают слаженно, рост выручки обеспечен, интернет-магазин может приступить к реализации масштабной рекламной кампании и поставить цель – многократно увеличить продажи.
Рекламирование продуктовых интернет-магазинов целесообразно осуществлять офлайн и онлайн одновременно. Рекламирование услуги частным покупателям необходимо осуществлять стандартными методами. Хорошо зарекомендовали себя следующие каналы продвижения услуги:
• телевидение;
• Интернет;
• радио;
• печатные СМИ;
• наружная реклама;
• адресная рассылка.
По мнению лидеров российского рекламного рынка, для того чтобы получить достаточное количество клиентов в Интернете и быть успешным в онлайн-продажах розничной сети, необходимо:
• обеспечить попадание в результаты выдачи поисковых серверов («Яндекс», «Рамблер», Google и т. д.) по тематическим запросам («доставка продуктов», «интернет-магазин продуктов», «доставка продуктов на дом» и т. д.). Это поможет привлечь посетителей на веб-сайт;
• использовать контекстную рекламу в периоды, когда продажи интернет-магазина уменьшаются (как правило, вторник и среда), и исключать ее, когда заказов слишком много;
• использовать в работе социальные сети. Фактически социальные сети – это общедоступная жалобная книга. Управление поведением покупателей, диалог с недовольными клиентами и поддержка лояльных дают положительный результат. В случае если розничной сети удается найти способы эффективного взаимодействия с аудиторией, количество постоянных покупателей будет увеличиваться. При этом удовлетворенные покупатели рассказывают о вас своим друзьям. Социальные сети – это площадка для любых экспериментов, например, с готовыми наборами продуктов для пикника или праздника;
• еще один эффективный способ привлечения покупателей – партнерские программы. Необходимо наладить партнерские отношения с популярными сайтами, посвященными кулинарии, рождению и воспитанию детей, здоровью, домашнему хозяйству и т. д., и сформировать уникальные предложения для их посетителей. Заинтересованные предложением потенциальные клиенты по ссылкам переходят в интернет-магазин и совершают покупку, за которую потом необходимо перечислить комиссию партнеру;
• использовать баннерную рекламу (которая в последнее время в значительной мере утратила свою актуальность) только в случае, если необходимо сформировать положительный образ компании в Интернете и есть финансовые возможности.
Для управления всем комплексом продвижения маркетологу понадобятся хорошо настроенные Google.Analytics или «Яндекс.Метрика», опытный подрядчик или собственная команда специалистов.
С увеличением влияния Интернета и перетоком значительного числа покупателей в онлайн совместные с поставщиками рекламные кампании не только не утратили привлекательность, но и увеличили ее. Совместное рекламирование онлайн и офлайн, размещение рекламного материала в печатных каталогах интернет-магазина, сэмплинг (вложение образцов новых товаров в доставляемые заказы), размещение логотипов брендов поставщика на автомобилях интернет-магазина – вот далеко не полный список примеров такого сотрудничества.
В начале 2000-х годов основная часть заказов размещалась по телефону (более 90% заказов), что было связано с низким уровнем информатизации общества, плохой работой программного обеспечения, отсутствием устойчивого интернет-соединения и низкой скоростью передачи информации через сеть. В те годы в качестве основного способа привлечения покупателей и инструмента продаж использовался печатный каталог, который рассылался по почтовым адресам клиентов. Печатные каталоги распространялись в супермаркетах, а также в местах появления потенциальных покупателей: в аптеках, больницах, салонах красоты, на автомобильных мойках, на парковках и даже в пробках на дороге. Рекламные каталоги создавались на деньги и с активным участием поставщиков. Еще один действенный, хотя и дорогой инструмент – наружная реклама. В Казани, например, интернет-магазин розничной сети «Гроссмарт» рекламировал услугу на уличных конструкциях, размещая баннер совместно с поставщиками. В акции принимали участие ряд региональных и федеральных производителей и поставщиков: Danone, Coca Cola, Pepsi Co, «Вамин», Йошкар-олинский мясокомбинат и другие. Выделялось до $100 тыс. в месяц с целью приобретения кобрендинговых билбордов в городе.
Сегодня лидеры рынка также используют этот метод рекламирования: «Утконос» и интернет-магазин «Перекресток» постоянно размещают совместную с поставщиками рекламу на билбордах в городе, что дает хороший эффект.
Российские и западные производители достаточно часто проводят рекламные кампании в сети Интернет. Как правило, все они являются имиджевыми, и их целью является повышение узнаваемости бренда. Продуктовый интернет-магазин розничной сети мог бы предложить таким компаниям отправлять привлеченных рекламой клиентов в соответствующие разделы веб-сайта, где покупатели могли бы заказать доставку рекламируемого товара на дом. Выигрывает розничная сеть: она получает возможность консолидировать значительные денежные средства и провести заметную рекламную кампанию. Выигрывает и поставщик: за те деньги, которые он все равно потратил бы в торговом зале, он еще получает возможность совместно с розничной сетью рекламировать свой бренд офлайн и онлайн и организовать дополнительный канал продаж.
Можно привести в пример совместную рекламную акцию с поставщиком детского питания, которую проводил интернет-магазин розничной сети «Гроссмарт» в Казани. Традиционно услуга доставки продуктов питания востребована в семьях, где есть маленькие дети или ожидается их появление. Объясняется это тем, что у этих покупателей нет времени, сил и возможностей для походов по магазинам. Продуктовый интернет-магазин предлагал доставку бесплатного заказа, включающего в себя набор детского питания от компании-поставщика и товар СТМ сети, каждой молодой матери. Родители получали в родильном доме в момент выписки купон на доставку бесплатного набора, который действовал один раз и только для этого конкретного покупателя. Возможность провести такую акцию, контакты с руководством родильных домов и бесплатные образцы детского питания обеспечил поставщик. Рекламная акция была поддержана также в торговом зале в отделе «Товары для детей».
Интересную совместную с компанией Procter & Gamble рекламную акцию в 2010 году проводил «Утконос». Целью акции стало продвижение новой серии средств личной гигиены Gillette. Procter & Gamble выступила спонсором интерактивного реалити-шоу G-Men. Победителям шоу обещали 1 млн руб., а самым активным болельщикам – комплекты из продуктов Gillette. Активность болельщиков исчислялась баллами, которые они могли зарабатывать, голосуя за героев-финалистов, комментируя их записи в блогах и в блогах ведущих, а также участвуя в конкурсах и (что очень важно для распространения информации) приглашая вступить в ряды болельщиков своих друзей.
Параллельно был организован еще и фотоконкурс на самое креативное использование продукции под товарным знаком Gillette. Для продвижения марки Gillette и самого шоу в Интернете создали соответствующие группы в социальных сетях Facebook, «ВКонтакте» и официальный канал на Youtube. «Утконос» взял на себя функцию развоза подарков на дом. Приз доставляли на дом в случае совершения любой покупки. Продукцию Gillette, которая рекламировалась на веб-сайте конкурса, можно также было купить в интернет-гипермаркете. Веб-сайт конкурса посетили более миллиона пользователей. Примерно столько же зрителей смотрели трансляцию самых зрелищных эпизодов реалити-шоу на канале MTV. О компании «Утконос» узнали сотни тысяч представителей перспективной аудитории, на веб-сайт компании было осуществлено несколько тысяч переходов, многие из которых завершились покупкой.
В значительной степени росту выручки способствуют традиционные виды рекламы. Несмотря на то что Интернет в 2018 году опередил по объему затрат российских рекламодателей все другие носители, в том числе и телевидение, вместе с объемом рекламы растет и конкуренция, которая уже привела к тому, что стоимость привлечения клиента через Интернет обогнала телевидение, а объем информации, обрушивающейся на покупателя из сети, таков, что уже началась так называемая информационная слепота: потребитель видит рекламу, но никак на нее не реагирует. Падает конверсия у всех рекламных инструментов. Поисковые запросы на ведущих ресурсах уже давно обходятся ритейлерам свыше 2000 руб. за одного клиента, и с ростом конкуренции эта цифра будет только расти. Учитывая жизненный цикл клиента e-grocery (в среднем он делает шесть заказов в год), чтобы вернуть такие затраты, требуется несколько лет, а за это время покупатель может уйти к конкуренту.
Таким образом, при снижении эффективности онлайновых каналов рекламирования на первое место снова выходит офлайновая реклама. Так, интернет-магазин мирового лидера онлайновой торговли продуктами питания розничной сети Tesco отметил, что самый большой темп роста за двадцатилетнюю историю развития проекта произошел в 2014 году при рекламировании нового приложения, позволяющего сканировать штрихкоды на товарах и класть их в виртуальную корзину. Tesco сняла оригинальный рекламный ролик, объясняющий покупателю простым языком все преимущества такого способа приобретения товаров. Рекламный ролик транслировался по всем ведущим телевизионным каналам. Потребитель оценил данный метод и поменял свое потребительское поведение.
Интересно, что интернет-магазин розничной сети «Перекресток» также рекламировал свой сервис по телевидению осенью 2018 года, что дало возможность увеличить выручку на 600% в течение года. Основной рост произошел именно в момент показа рекламы по телевидению. Аналогичные результаты показывала телевизионная реклама «Утконоса» в 2017–2018 годах. Специалисты связывают этот факт с тем, что основная часть покупателей – это традиционалисты, не привыкшие приобретать товары и особенно продукты питания онлайн. Эти люди мало времени проводят в Интернете и могут просто не знать о существовании сервиса в розничной сети или забывают им воспользоваться.
Мстислав Воскресенский – специалист в области организации продуктовых интернет-магазинов и управления ими, этой деятельностью занимается с 1999 года. Кандидат экономических наук. Основатель консалтинговой компании «Директфуд» (консалтинг в области e-grocery, организация программ локального маркетинга для проектов e-grocery), среди клиентов которой лидер российского рынка e-grocery «Утконос», интернет-магазины розничных сетей «Перекресток», «Ашан», «Гиперглобус», «Азбука вкуса», «Бахетле» (Новосибирск), «Галмарт» (Казахстан), а также более 200 транснациональных и российских FMCG-производителей, таких как Danone, Nestle, «Объединенные кондитеры», «Харибо», «Семушка», «Юлиус Майнл Руссланд», «Агама Истра», «Бондюэль-Кубань», «Гарнец» и др. Автор книги «Торговля продуктами в Интернет: решения для розничной сети и производителя».
Что нужно для роста онлайн-продаж
• попадание в результаты выдачи поисковых серверов по тематическим запросам;
• контекстная реклама в периоды, когда продажи интернет-магазина уменьшаются;
• работа с социальными сетями для управления поведением покупателей;
• партнерские программы с популярными сайтами;
• баннерная реклама, если необходимо сформировать положительный образ компании в Интернете.
Одна из проблем увеличения продаж в e-grocery – преодоление привычки людей ходить в магазин, чтобы понюхать помидор, проверить на свежесть батон, сравнить разные сорта груш, пообщаться с продавщицей, наконец. Всех этих радостей покупатель продуктов в Интернете лишен, однако взамен (при правильной организации продаж) он экономит время и силы. Изменение привычки – очень непростая задача, и тут на помощь приходит рекламное продвижение онлайн-сервисов. Об особенностях рекламы e-grocery рассуждает Мстислав Воскресенский.
Свежая новость на рынке российского ритейла: X5 Retail Group решила трансформировать сеть гипермаркетов «Карусель», в том числе закрыть часть магазинов. Но самое интересное в этой истории, какую причину топ-менеджмент компании называет основной. «Мы приняли решение провести трансформацию гипермаркетов из-за сложностей, с которыми сталкивается этот формат в целом, например, давлением со стороны онлайн-торговли, а также нашего желания сконцентрироваться на магазинах «у дома» и супермаркетах, которые более востребованы среди покупателей. Быстрорастущий онлайн-сервис Perekrestok.ru позволяет нам предлагать эффективную альтернативу покупателям «Карусели» в части миссии «закупка впрок», – заявил главный исполнительный директор Х5 Игорь Шехтерман.
Это значит, что e-grocery уже активно конкурирует с традиционными форматами розничных продаж продуктов питания. Еще пять лет назад специалисты сдержанно оценивали перспективы развития этого направления. Генеральный директор английского Sainsbury’s Джастин Кинг в 2014 году заявлял, что доля онлайновых продаж розничной сети достигла 4%. При этом он отметил, что, несмотря на прогнозируемый существенный рост доли продаж интернет-магазина в общем объеме торговли сети, офлайн будет продолжать играть существенную роль и приносить основную прибыль его компании. С ним согласен бывший руководитель мирового лидера интернет-торговли продуктами питания розничной сети Tesco Кен Тауэл. В предисловии к книге «Торговля продуктами питания в Интернете: решения для розничной сети и производителя» он написал: «Сегодня лишь 5% продуктов питания в мире продается через Интернет (по отношению к общим продажам). Эти объемы можно было бы удвоить уже в ближайшее время и позже удвоить еще раз, но все равно рынок e-grocery будет значительно меньше в сравнении с долей, которая приходится на традиционные каналы торговли».
При этом динамика роста рынка e-grocery в развитых странах вселяет оптимизм: в Великобритании около 9% объема продаж продуктов питания составляют интернет-продажи, в США, согласно некоторым прогнозам, к 2022 году на Интернет будет приходиться 20% (в 2018 году – 5%). Сегодня 9 из 10 подгузников в Южной Корее, 20% косметики и парфюмерии в Великобритании, 35% средств по уходу за кожей и 16% кормов для животных в Швеции приобретают онлайн. При этом доля e-grocery в Германии составляет лишь 1%, и причиной этого является только то, что 65% продуктовых ритейлеров просто не торгуют онлайн.
Согласно проведенному Google в июле 2019 года исследованию, продукты питания заняли второе место по популярности среди российских интернет-пользователей: 63% из них регулярно приобретают продукты питания онлайн, больше покупают только одежду – 65%. Но пока, так же как и за рубежом, доля, которая приходится на продукты питания в общих продажах в России, еще невелика: в Москве и Санкт-Петербурге – 1–3% (специалисты оценивают рост рынка до 5% к 2022 году), в региональных центрах – не более 0,1%.
Отметим, что в Москве и Санкт-Петербурге динамика роста рынка e-grocery очень существенная и опережает даже самые смелые прогнозы. Так, на первое полугодие 2019 года «Перекресток» планировал трехкратное увеличение онлайновых продаж по отношению к аналогичному периоду 2018 года (LfL), а показатель вырос в 4,5 раза.
К концу 2019 года на онлайн-продажи в «Перекрестке» будет приходиться 1,5% общих продаж. В 2020 году «Перекресток» обещает перегнать по продажам «Утконоса», и это при том что выручка «Утконоса» останется прежней. «Перекрестку» для того, чтобы получить аналогичную выручку, понадобилось всего два года, а «Утконосу» – 20. Несмотря на внушительную динамику роста, даже «Перекресток» в перспективе 2–3 лет не рассчитывает увеличить продажи более чем до 5–6% общего объема продаж всей сети.
Так можно ли что-то сделать уже сегодня для значительного увеличения доли e-grocery в общих продажах или мы вынуждены ждать, пока будут меняться предпочтения потребителей, подрастут потребители поколения Z, которые изменят потребительское поведение? Как популяризировать этот вид торговли и сделать ее более привлекательной по сравнению с традиционными способами?
Как считает Кен Тауэл, резкому увеличению доли e-grocery могут способствовать два фактора. Один из них является непрогнозируемым и относится к области научно-практических исследований, всеобщей цифровизации и предпринимательской деятельности. Другой – популяризация сервиса через традиционные рекламные каналы. «С учетом того что рынок e-grocery не является зрелым, все еще не ясно, какая из реализуемых бизнес-моделей станет неоспоримым победителем. Похоже, что в ближайшее время мы увидим, что целый ряд бизнес-моделей покажут свою эффективность, причем на разных рынках и для разных товарных групп одна из них станет наиболее эффективной и наоборот», – считает Кен Тауэл. К сожалению, никто не может предсказать, когда появятся Стив Джобс или Марк Цукерберг от e-grocery, которые перевернут рынок, или возникнет какая-то революционная бизнес-модель вроде skyscanner, заставившего всех покупать авиабилеты онлайн, uber, превратившего в архаизм заказ такси по телефону, или booking.com, сделавшего ненужным существование сотен тысяч посредников в виде туристических агентств. Пока нельзя сказать, что побудит покупателей перестать посещать традиционные магазины «у дома» и дискаунтеры, расположенные на первых этажах соседних домов. Но процесс этот запущен. Интернет-торговля продуктами питания уже сегодня является серьезным конкурентом российским гипермаркетам. Каждый год их выручка падает на 1–2%, а некоторые теряют 5–10%, что уже сегодня приводит к их закрытию. В США этот процесс начался уже несколько лет назад, и каждый год с рынка уходят десятки торговых объектов данного формата.
Тем не менее кое-что для увеличения доли онлайновых продаж продуктов питания можно сделать уже сегодня, не дожидаясь появления инновационных бизнес-моделей и гениальных предпринимателей. Данное решение лежит в области изменения потребительского поведения. Кен Тауэл считает: «Все большее количество продуктовых ритейлеров и появляющихся новых игроков в этом бизнесе приходят к выводу, что неправильно довольствоваться достигнутым в расчете на уже зарекомендовавшие себя бизнес-модели, торговые форматы и традиционные каналы… на рынке появились мультиформатные покупатели, более обеспеченные, с постоянно меняющимися предпочтениями, находящиеся в постоянном цейтноте, более молодые с маленькими детьми и меньшей лояльностью к каким-либо брендам, которые становятся не только драйверами роста продаж, но вообще единственным и долгосрочным фактором развития, генерирующим продажи». Десятилетиями российский покупатель привыкал именно ходить за продуктами, и изменить его привычку за несколько лет достаточно проблематично. Процесс трансформации потребительского поведения уже начался и, что примечательно, осуществляется все более ускоряющимися темпами.
Одним из элементов, способствующих изменению потребительского поведения, является реклама. При этом не потеряло актуальности одно из правил организации продаж продуктов питания через Интернет, сформулированное консалтинговой компанией PwC еще в 2001 году, которое гласит: не разворачивайте широкую рекламу нового вида сервиса и предотвратите перегрузки. Действительно, после того как руководство ритейлера приняло решение об организации полноформатного интернет-магазина с миллиардным оборотом, на подготовку старта проекта необходимо потратить не менее года. За это время необходимо написать технико-экономическое обоснование проекта, техническое задание на программное обеспечение, разработать и защитить проект и смету, составить должностные инструкции и регламенты, нанять и обучить сотрудников, разработать маркетинг-план и план рекламной кампании, согласовать взаимодействие интернет-магазина с другими подразделениями компании.
После этого можно приступать к так называемой стадии бета-тестирования, когда проект уже работает, продажи осуществляются, но идет тестирование программного продукта, изучается реакция первых клиентов на качество предоставляемых услуг, вносятся коррективы в должностные инструкции. Обычно этот период занимает несколько месяцев. Только после этого, убедившись, что программное обеспечение, все подразделения и сотрудники работают слаженно, рост выручки обеспечен, интернет-магазин может приступить к реализации масштабной рекламной кампании и поставить цель – многократно увеличить продажи.
Рекламирование продуктовых интернет-магазинов целесообразно осуществлять офлайн и онлайн одновременно. Рекламирование услуги частным покупателям необходимо осуществлять стандартными методами. Хорошо зарекомендовали себя следующие каналы продвижения услуги:
• телевидение;
• Интернет;
• радио;
• печатные СМИ;
• наружная реклама;
• адресная рассылка.
По мнению лидеров российского рекламного рынка, для того чтобы получить достаточное количество клиентов в Интернете и быть успешным в онлайн-продажах розничной сети, необходимо:
• обеспечить попадание в результаты выдачи поисковых серверов («Яндекс», «Рамблер», Google и т. д.) по тематическим запросам («доставка продуктов», «интернет-магазин продуктов», «доставка продуктов на дом» и т. д.). Это поможет привлечь посетителей на веб-сайт;
• использовать контекстную рекламу в периоды, когда продажи интернет-магазина уменьшаются (как правило, вторник и среда), и исключать ее, когда заказов слишком много;
• использовать в работе социальные сети. Фактически социальные сети – это общедоступная жалобная книга. Управление поведением покупателей, диалог с недовольными клиентами и поддержка лояльных дают положительный результат. В случае если розничной сети удается найти способы эффективного взаимодействия с аудиторией, количество постоянных покупателей будет увеличиваться. При этом удовлетворенные покупатели рассказывают о вас своим друзьям. Социальные сети – это площадка для любых экспериментов, например, с готовыми наборами продуктов для пикника или праздника;
• еще один эффективный способ привлечения покупателей – партнерские программы. Необходимо наладить партнерские отношения с популярными сайтами, посвященными кулинарии, рождению и воспитанию детей, здоровью, домашнему хозяйству и т. д., и сформировать уникальные предложения для их посетителей. Заинтересованные предложением потенциальные клиенты по ссылкам переходят в интернет-магазин и совершают покупку, за которую потом необходимо перечислить комиссию партнеру;
• использовать баннерную рекламу (которая в последнее время в значительной мере утратила свою актуальность) только в случае, если необходимо сформировать положительный образ компании в Интернете и есть финансовые возможности.
Для управления всем комплексом продвижения маркетологу понадобятся хорошо настроенные Google.Analytics или «Яндекс.Метрика», опытный подрядчик или собственная команда специалистов.
С увеличением влияния Интернета и перетоком значительного числа покупателей в онлайн совместные с поставщиками рекламные кампании не только не утратили привлекательность, но и увеличили ее. Совместное рекламирование онлайн и офлайн, размещение рекламного материала в печатных каталогах интернет-магазина, сэмплинг (вложение образцов новых товаров в доставляемые заказы), размещение логотипов брендов поставщика на автомобилях интернет-магазина – вот далеко не полный список примеров такого сотрудничества.
В начале 2000-х годов основная часть заказов размещалась по телефону (более 90% заказов), что было связано с низким уровнем информатизации общества, плохой работой программного обеспечения, отсутствием устойчивого интернет-соединения и низкой скоростью передачи информации через сеть. В те годы в качестве основного способа привлечения покупателей и инструмента продаж использовался печатный каталог, который рассылался по почтовым адресам клиентов. Печатные каталоги распространялись в супермаркетах, а также в местах появления потенциальных покупателей: в аптеках, больницах, салонах красоты, на автомобильных мойках, на парковках и даже в пробках на дороге. Рекламные каталоги создавались на деньги и с активным участием поставщиков. Еще один действенный, хотя и дорогой инструмент – наружная реклама. В Казани, например, интернет-магазин розничной сети «Гроссмарт» рекламировал услугу на уличных конструкциях, размещая баннер совместно с поставщиками. В акции принимали участие ряд региональных и федеральных производителей и поставщиков: Danone, Coca Cola, Pepsi Co, «Вамин», Йошкар-олинский мясокомбинат и другие. Выделялось до $100 тыс. в месяц с целью приобретения кобрендинговых билбордов в городе.
Сегодня лидеры рынка также используют этот метод рекламирования: «Утконос» и интернет-магазин «Перекресток» постоянно размещают совместную с поставщиками рекламу на билбордах в городе, что дает хороший эффект.
Российские и западные производители достаточно часто проводят рекламные кампании в сети Интернет. Как правило, все они являются имиджевыми, и их целью является повышение узнаваемости бренда. Продуктовый интернет-магазин розничной сети мог бы предложить таким компаниям отправлять привлеченных рекламой клиентов в соответствующие разделы веб-сайта, где покупатели могли бы заказать доставку рекламируемого товара на дом. Выигрывает розничная сеть: она получает возможность консолидировать значительные денежные средства и провести заметную рекламную кампанию. Выигрывает и поставщик: за те деньги, которые он все равно потратил бы в торговом зале, он еще получает возможность совместно с розничной сетью рекламировать свой бренд офлайн и онлайн и организовать дополнительный канал продаж.
Можно привести в пример совместную рекламную акцию с поставщиком детского питания, которую проводил интернет-магазин розничной сети «Гроссмарт» в Казани. Традиционно услуга доставки продуктов питания востребована в семьях, где есть маленькие дети или ожидается их появление. Объясняется это тем, что у этих покупателей нет времени, сил и возможностей для походов по магазинам. Продуктовый интернет-магазин предлагал доставку бесплатного заказа, включающего в себя набор детского питания от компании-поставщика и товар СТМ сети, каждой молодой матери. Родители получали в родильном доме в момент выписки купон на доставку бесплатного набора, который действовал один раз и только для этого конкретного покупателя. Возможность провести такую акцию, контакты с руководством родильных домов и бесплатные образцы детского питания обеспечил поставщик. Рекламная акция была поддержана также в торговом зале в отделе «Товары для детей».
Интересную совместную с компанией Procter & Gamble рекламную акцию в 2010 году проводил «Утконос». Целью акции стало продвижение новой серии средств личной гигиены Gillette. Procter & Gamble выступила спонсором интерактивного реалити-шоу G-Men. Победителям шоу обещали 1 млн руб., а самым активным болельщикам – комплекты из продуктов Gillette. Активность болельщиков исчислялась баллами, которые они могли зарабатывать, голосуя за героев-финалистов, комментируя их записи в блогах и в блогах ведущих, а также участвуя в конкурсах и (что очень важно для распространения информации) приглашая вступить в ряды болельщиков своих друзей.
Параллельно был организован еще и фотоконкурс на самое креативное использование продукции под товарным знаком Gillette. Для продвижения марки Gillette и самого шоу в Интернете создали соответствующие группы в социальных сетях Facebook, «ВКонтакте» и официальный канал на Youtube. «Утконос» взял на себя функцию развоза подарков на дом. Приз доставляли на дом в случае совершения любой покупки. Продукцию Gillette, которая рекламировалась на веб-сайте конкурса, можно также было купить в интернет-гипермаркете. Веб-сайт конкурса посетили более миллиона пользователей. Примерно столько же зрителей смотрели трансляцию самых зрелищных эпизодов реалити-шоу на канале MTV. О компании «Утконос» узнали сотни тысяч представителей перспективной аудитории, на веб-сайт компании было осуществлено несколько тысяч переходов, многие из которых завершились покупкой.
В значительной степени росту выручки способствуют традиционные виды рекламы. Несмотря на то что Интернет в 2018 году опередил по объему затрат российских рекламодателей все другие носители, в том числе и телевидение, вместе с объемом рекламы растет и конкуренция, которая уже привела к тому, что стоимость привлечения клиента через Интернет обогнала телевидение, а объем информации, обрушивающейся на покупателя из сети, таков, что уже началась так называемая информационная слепота: потребитель видит рекламу, но никак на нее не реагирует. Падает конверсия у всех рекламных инструментов. Поисковые запросы на ведущих ресурсах уже давно обходятся ритейлерам свыше 2000 руб. за одного клиента, и с ростом конкуренции эта цифра будет только расти. Учитывая жизненный цикл клиента e-grocery (в среднем он делает шесть заказов в год), чтобы вернуть такие затраты, требуется несколько лет, а за это время покупатель может уйти к конкуренту.
Таким образом, при снижении эффективности онлайновых каналов рекламирования на первое место снова выходит офлайновая реклама. Так, интернет-магазин мирового лидера онлайновой торговли продуктами питания розничной сети Tesco отметил, что самый большой темп роста за двадцатилетнюю историю развития проекта произошел в 2014 году при рекламировании нового приложения, позволяющего сканировать штрихкоды на товарах и класть их в виртуальную корзину. Tesco сняла оригинальный рекламный ролик, объясняющий покупателю простым языком все преимущества такого способа приобретения товаров. Рекламный ролик транслировался по всем ведущим телевизионным каналам. Потребитель оценил данный метод и поменял свое потребительское поведение.
Интересно, что интернет-магазин розничной сети «Перекресток» также рекламировал свой сервис по телевидению осенью 2018 года, что дало возможность увеличить выручку на 600% в течение года. Основной рост произошел именно в момент показа рекламы по телевидению. Аналогичные результаты показывала телевизионная реклама «Утконоса» в 2017–2018 годах. Специалисты связывают этот факт с тем, что основная часть покупателей – это традиционалисты, не привыкшие приобретать товары и особенно продукты питания онлайн. Эти люди мало времени проводят в Интернете и могут просто не знать о существовании сервиса в розничной сети или забывают им воспользоваться.
Мстислав Воскресенский – специалист в области организации продуктовых интернет-магазинов и управления ими, этой деятельностью занимается с 1999 года. Кандидат экономических наук. Основатель консалтинговой компании «Директфуд» (консалтинг в области e-grocery, организация программ локального маркетинга для проектов e-grocery), среди клиентов которой лидер российского рынка e-grocery «Утконос», интернет-магазины розничных сетей «Перекресток», «Ашан», «Гиперглобус», «Азбука вкуса», «Бахетле» (Новосибирск), «Галмарт» (Казахстан), а также более 200 транснациональных и российских FMCG-производителей, таких как Danone, Nestle, «Объединенные кондитеры», «Харибо», «Семушка», «Юлиус Майнл Руссланд», «Агама Истра», «Бондюэль-Кубань», «Гарнец» и др. Автор книги «Торговля продуктами в Интернет: решения для розничной сети и производителя».
Что нужно для роста онлайн-продаж
• попадание в результаты выдачи поисковых серверов по тематическим запросам;
• контекстная реклама в периоды, когда продажи интернет-магазина уменьшаются;
• работа с социальными сетями для управления поведением покупателей;
• партнерские программы с популярными сайтами;
• баннерная реклама, если необходимо сформировать положительный образ компании в Интернете.
Мы привыкли считать, что в розничной торговле наша страна догоняет развитые страны. Однако российские потребители совершают покупки в сети Интернет так же часто, как и жители других стран, а глобальный маркетплейс AliExpress в России стал популярнее, чем во всем мире. Google совместно с Ipsos, а также с Kantar TNS провели исследования поведения российских потребителей и выяснили, что покупка продуктов питания онлайн пользуется большим спросом, чем приобретение косметики и средств личной гигиены, а смартфоны стали неотъемлемой частью шопинга.
Потребители в России отличаются любопытством, требовательностью к ритейлерам и нежеланием долго ждать доставку товаров. Перед принятием решения о покупке современный российский покупатель сначала внимательно изучит продукт и сравнит его стоимость у нескольких ритейлеров. Так, 60% респондентов, принявших участие в исследовании, обращают внимание на характеристики товаров в сети, а 53% посещают несколько сайтов для сравнения продуктов и условий их приобретения. На этом этапе для большинства (52%) важны удобная онлайн-страница ритейлера и простая навигация по его сайту. Среди важных параметров для потребителя были отмечены детальное описание продукта на сайте с фотографиями (43%), а также независимые отзывы других пользователей (39%).
Сегодня, когда покупатели стали более требовательными, в первую очередь они обращают внимание на наличие информации о стоимости товара. Это оказалось необходимым для 54% респондентов. Также для клиентов важны безопасность онлайн-платежей (49%), возможность покупки продуктов из разных категорий на одном сайте (47%), наличие нескольких способов оплаты (47%) и доставки товара (43%). Интересно, что всего 41% опрошенных отметил высокое качество продукции как важный критерий при выборе ритейлера. Также современным клиентам важно взаимодействие с продавцом. Так, 39% респондентов отдают предпочтение тем онлайн-магазинам, которые предлагают сразу несколько каналов коммуникации.
Помимо всего прочего для многих потребителей важно наличие программ лояльности – это отметили 44% респондентов. 40% опрошенных рассказали, что список «Избранное», где потенциальный покупатель сможет сохранить понравившуюся вещь, является важной функцией в интернет-магазинах. Наконец, 39% опрошенных хотели бы сохранять информацию о своем размере одежды у онлайн-ритейлера на основе информации о ранее приобретенных товарах.
Ритейлерам необходимо учитывать и тот факт, что в современном мире потребители не любят долго ждать. Так, 44% респондентов готовы сами пойти в обычный магазин и совершить покупку, вместо того чтобы ждать доставку нужного товара из интернет-магазина. В это же время 37% отмечают важность оперативной доставки, а 35% указывают на необходимость наличия функции отслеживания товара. Не стоит забывать и о важности быстрого процесса оплаты на сайте – на это указали 55% опрошенных.
Кроме того, потенциальному покупателю важно разнообразие предлагаемых продуктов – на это указали 70% опрошенных. Немаловажным условием является и бесплатная доставка – об этом рассказали 67% респондентов. Наконец, потребителям необходимо осознавать, что они совершили выгодную сделку с ритейлером – так считают 64% опрошенных.
Онлайн-ритейл развивается все стремительнее. Среди всех респондентов 49% приобретают необходимые продукты онлайн, а 46% подбирают в Интернете новые бренды. Чаще всего интернет-пользователи предпочитают покупать в интернете одежду и обувь (65%). Интересно, что покупка продуктов питания онлайн распространена больше, чем приобретение косметики и средств личной гигиены. Согласно статистике, 63% потребителей покупают в Интернете пищевые продукты, а 56% – косметические средства.
Также среди россиян пользуются спросом товары для дома (53% совершают покупку онлайн именно в этой категории), а также бытовая электроника (на это указал 51% респондентов). Значительная доля опрошенных продолжает приобретать товары в таких категориях, как «Игрушки» и «Ювелирные изделия», в офлайновых магазинах. Тех, кто готов приобрести их в Интернете, совсем немного – 33 и 29% соответственно.
Сегодня все больше людей используют смартфоны для совершения покупок. По результатам опроса оказалось, что уже 66% респондентов заинтересованы в использовании гаджетов для оплаты товаров в магазинах. Интересно, что 26% указанной доли уже активно используют эту функцию, а 40% планируют начать делать это со следующего года. Также 49% опрошенных совершают покупки онлайн или изучают информацию о товарах с помощью смартфонов, пока находятся в обычных магазинах. Согласно прогнозам экспертов, в дальнейшем эти показатели будут только расти.
Кроме того, сегодня все более популярным становится виртуальный ассистент. Так, 10% современных потребителей уже совершают покупки и составляют списки с его помощью, а 31% опрошенных планирует начать использовать эту функцию в следующем году.
Показатель удовлетворенности существующими онлайн-ритейлерами в России немного ниже, чем в других странах. Так, в России 57% абсолютно довольны сервисом интернет-магазинов, в то время как в ряде европейских стран, а также в Великобритании, Объединенных Арабских Эмиратах и Саудовской Аравии, этот показатель составляет 69%. Процент тех, кто недоволен онлайн-ритейлерами, в России немного выше и составляет 8%. Помимо этого, 25% российских онлайн-покупателей, совершивших покупку в определенном онлайн-магазине, больше не возвращались к его товарам и услугам. Этот же показатель в мире составляет 22%. Также любопытно, что современный российский покупатель, который знает в среднем 14 онлайн-ритейлеров, в итоге покупает товары только у трех.
Как считают в Google, сегодня во всех сферах очень важно искать новые возможности, работать над недостатками и удовлетворять потребности клиентов, сохраняя, таким образом, их лояльность и свое конкурентное преимущество на рынке. Как правило, довольные покупатели рекомендуют свой любимый магазин знакомым. Это подтверждает статистика: в России 52% потребителей готовы советовать интернет-магазины, товарами и сервисом которых они остались довольны. По этой причине онлайн-ритейлерам необходимо инвестировать в качество обслуживания клиентов, ведь эти усилия оправдают себя как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Исследование с Ipsos было проведено онлайн в 2019 году среди аудитории, представители которой недавно (неделю назад) совершили покупку. Выборка (500+ человек) репрезентативна для онлайн-аудитории. Исследование с Kantar TNS было проведено в 2018 году в форме опроса среди онлайн-потребителей, которые были разделены по продуктовым категориям. Выборка – 2000 человек.
Мы привыкли считать, что в розничной торговле наша страна догоняет развитые страны. Однако российские потребители совершают покупки в сети Интернет так же часто, как и жители других стран, а глобальный маркетплейс AliExpress в России стал популярнее, чем во всем мире. Google совместно с Ipsos, а также с Kantar TNS провели исследования поведения российских потребителей и выяснили, что покупка продуктов питания онлайн пользуется большим спросом, чем приобретение косметики и средств личной гигиены, а смартфоны стали неотъемлемой частью шопинга.
Потребители в России отличаются любопытством, требовательностью к ритейлерам и нежеланием долго ждать доставку товаров. Перед принятием решения о покупке современный российский покупатель сначала внимательно изучит продукт и сравнит его стоимость у нескольких ритейлеров. Так, 60% респондентов, принявших участие в исследовании, обращают внимание на характеристики товаров в сети, а 53% посещают несколько сайтов для сравнения продуктов и условий их приобретения. На этом этапе для большинства (52%) важны удобная онлайн-страница ритейлера и простая навигация по его сайту. Среди важных параметров для потребителя были отмечены детальное описание продукта на сайте с фотографиями (43%), а также независимые отзывы других пользователей (39%).
Сегодня, когда покупатели стали более требовательными, в первую очередь они обращают внимание на наличие информации о стоимости товара. Это оказалось необходимым для 54% респондентов. Также для клиентов важны безопасность онлайн-платежей (49%), возможность покупки продуктов из разных категорий на одном сайте (47%), наличие нескольких способов оплаты (47%) и доставки товара (43%). Интересно, что всего 41% опрошенных отметил высокое качество продукции как важный критерий при выборе ритейлера. Также современным клиентам важно взаимодействие с продавцом. Так, 39% респондентов отдают предпочтение тем онлайн-магазинам, которые предлагают сразу несколько каналов коммуникации.
Помимо всего прочего для многих потребителей важно наличие программ лояльности – это отметили 44% респондентов. 40% опрошенных рассказали, что список «Избранное», где потенциальный покупатель сможет сохранить понравившуюся вещь, является важной функцией в интернет-магазинах. Наконец, 39% опрошенных хотели бы сохранять информацию о своем размере одежды у онлайн-ритейлера на основе информации о ранее приобретенных товарах.
Ритейлерам необходимо учитывать и тот факт, что в современном мире потребители не любят долго ждать. Так, 44% респондентов готовы сами пойти в обычный магазин и совершить покупку, вместо того чтобы ждать доставку нужного товара из интернет-магазина. В это же время 37% отмечают важность оперативной доставки, а 35% указывают на необходимость наличия функции отслеживания товара. Не стоит забывать и о важности быстрого процесса оплаты на сайте – на это указали 55% опрошенных.
Кроме того, потенциальному покупателю важно разнообразие предлагаемых продуктов – на это указали 70% опрошенных. Немаловажным условием является и бесплатная доставка – об этом рассказали 67% респондентов. Наконец, потребителям необходимо осознавать, что они совершили выгодную сделку с ритейлером – так считают 64% опрошенных.
Онлайн-ритейл развивается все стремительнее. Среди всех респондентов 49% приобретают необходимые продукты онлайн, а 46% подбирают в Интернете новые бренды. Чаще всего интернет-пользователи предпочитают покупать в интернете одежду и обувь (65%). Интересно, что покупка продуктов питания онлайн распространена больше, чем приобретение косметики и средств личной гигиены. Согласно статистике, 63% потребителей покупают в Интернете пищевые продукты, а 56% – косметические средства.
Также среди россиян пользуются спросом товары для дома (53% совершают покупку онлайн именно в этой категории), а также бытовая электроника (на это указал 51% респондентов). Значительная доля опрошенных продолжает приобретать товары в таких категориях, как «Игрушки» и «Ювелирные изделия», в офлайновых магазинах. Тех, кто готов приобрести их в Интернете, совсем немного – 33 и 29% соответственно.
Сегодня все больше людей используют смартфоны для совершения покупок. По результатам опроса оказалось, что уже 66% респондентов заинтересованы в использовании гаджетов для оплаты товаров в магазинах. Интересно, что 26% указанной доли уже активно используют эту функцию, а 40% планируют начать делать это со следующего года. Также 49% опрошенных совершают покупки онлайн или изучают информацию о товарах с помощью смартфонов, пока находятся в обычных магазинах. Согласно прогнозам экспертов, в дальнейшем эти показатели будут только расти.
Кроме того, сегодня все более популярным становится виртуальный ассистент. Так, 10% современных потребителей уже совершают покупки и составляют списки с его помощью, а 31% опрошенных планирует начать использовать эту функцию в следующем году.
Показатель удовлетворенности существующими онлайн-ритейлерами в России немного ниже, чем в других странах. Так, в России 57% абсолютно довольны сервисом интернет-магазинов, в то время как в ряде европейских стран, а также в Великобритании, Объединенных Арабских Эмиратах и Саудовской Аравии, этот показатель составляет 69%. Процент тех, кто недоволен онлайн-ритейлерами, в России немного выше и составляет 8%. Помимо этого, 25% российских онлайн-покупателей, совершивших покупку в определенном онлайн-магазине, больше не возвращались к его товарам и услугам. Этот же показатель в мире составляет 22%. Также любопытно, что современный российский покупатель, который знает в среднем 14 онлайн-ритейлеров, в итоге покупает товары только у трех.
Как считают в Google, сегодня во всех сферах очень важно искать новые возможности, работать над недостатками и удовлетворять потребности клиентов, сохраняя, таким образом, их лояльность и свое конкурентное преимущество на рынке. Как правило, довольные покупатели рекомендуют свой любимый магазин знакомым. Это подтверждает статистика: в России 52% потребителей готовы советовать интернет-магазины, товарами и сервисом которых они остались довольны. По этой причине онлайн-ритейлерам необходимо инвестировать в качество обслуживания клиентов, ведь эти усилия оправдают себя как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Исследование с Ipsos было проведено онлайн в 2019 году среди аудитории, представители которой недавно (неделю назад) совершили покупку. Выборка (500+ человек) репрезентативна для онлайн-аудитории. Исследование с Kantar TNS было проведено в 2018 году в форме опроса среди онлайн-потребителей, которые были разделены по продуктовым категориям. Выборка – 2000 человек.
Европейские дискаунтеры становятся все больше похожи на супермаркеты. В прошлом году магазины низких цен в Германии снова расширили ассортимент, и этот процесс, судя по всему, продолжится. И Aldi, и Lidl теперь предлагают более 4000 SKU, а Netto почти 6000 SKU. Сети сделали это для того, чтобы стать универсальным местом для покупок, где есть все необходимое. Но этот тренд ведет к усложнению бизнеса дискаунтеров и росту издержек. С помощью специалистов LZ Retailytics мы будем наблюдать за тем, как лидеры рынка пытаются найти баланс между широким предложением и низкой ценой.
Анализируя ассортимент сетей, LZ опирался на обзор сервиса деловой информации Preiszeiger.de, который показал, что Lidl и Aldi Nord значительно увеличили предложение за последнее время. Однако самый большой выбор товаров в сегменте предлагает Netto (бренд немецкого ритейлера-кооператива Edeka).
Клаус Гериг, глава Schwarz Group, четко определил маршрут, по которому должна двигаться компания. «У нас в ассортименте всегда было примерно на 400 позиций больше, чем у Aldi. Мы должны этому соответствовать», – заявил он. Сейчас менеджеры дискаунтеров Lidl активно работают над достижением поставленной цели. Preiszeiger считает, что Lidl должен увеличить предложение примерно на 150 позиций (без вариантов товара) в течение года. Сейчас Lidl довел ассортимент до 2171 позиций, опережая Aldi Nord и Aldi Süd, которые в свою очередь также значительно расширили предложение.
В сетях супермаркетов со смешанными чувствами смотрят на действия дискаунтеров. Хотя Rewe и Edeka в последнее время росли лучше, чем дискаунтеры, они ясно видят опасность, которая возникает из-за более широкого предложения магазинов низких цен. Расширение ассортимента привлекает тех покупателей, которые ценят универсальные покупки в одной торговой точке и которым ограниченное предложение дискаунтеров в прошлом казалось недостаточным.
Можно сказать, что Penny (Rewe Group) и Netto (Edeka), больше не являются классическими дискаунтерами. Даже в Aldi и Lidl теперь предлагают более 4000 SKU. Netto – ритейлер, который традиционно имел самый широкий ассортимент в сегменте дискаунтеров, по информации Preiszeiger.de сейчас предлагает 5770 SKU. Этот показатель не имеет ничего общего с дискаунтерами прошлого. Хотя разрыв между дискаунтерами и супермаркетами все еще остается, в восприятии покупателей магазин низких цен превратился в универсальное место для покупок.
В этой ситуации супермаркеты могут выделиться на рынке прежде всего уровнем обслуживания, в том числе с помощью продавцов за прилавками. Здесь они могут продемонстрировать свои сильные стороны на территории, которую магазинам низких цен еще предстоит завоевать. Клиенты, которые чаще приобретают продукты, не требующие контакта с персоналом, теперь прекрасно себя чувствуют и в дискаунтерах.
Воспринимаемый ассортимент товаров также расширяется благодаря тому факту, что почти все розничные продавцы вновь усилили промоактивность. Данные Preiszeiger.de показывают, что, в частности, Lidl, Netto и Penny широко используют этот инструмент. Penny стал самым активным в продвижении товаров. При этом Rewe искусен в поиске эксклюзивных позиций для своего ассортимента, которые не позволяют проводить прямое сравнение с продуктами в Aldi и Lidl.
Все это делает бизнес дискаунтеров сложнее. Но Aldi и Lidl идут на это, потому что боятся потерять привлекательность в глазах покупателей, если не расширят ассортимент. Поскольку частота покупок в Германии имеет тенденцию к снижению, становится еще более важно предложить покупателям все, что им необходимо.
Конкуренты надеются, что растущая сложность процессов и ассортиментов дискаунтеров заставит их действовать менее активно на ценовом фронте, даже если недавние войны между Aldi, Lidl и Kaufland предполагают обратное. «В конце концов это неплохо, что они повышают расходы», – заключает независимый ритейлер.
И действительно, расходы на персонал у дискаунтеров в последние годы резко росли, особенно в Aldi, где они составляют 8,5–9%, что было бы немыслимо в прежние годы. Тем не менее штаб-квартиры дискаунтеров не хотят подтверждать, что их сети несут те же расходы, что и розничные продавцы с полным ассортиментом.
Только Norma (13-й крупнейший немецкий ритейлер, базирующийся в Баварии и имеющий магазины в Австрии, Чехии, Франции и Германии), похоже, сохраняет классические черты лоукостера. Хотя компания также следит за тенденцией к увеличению предложения, у нее по-прежнему самый маленький ассортимент среди дискаунтеров.
Статья была опубликована в Lebensmittel Zeitung 19.07.2019 года
недавно основанное международное аналитическое подразделение Lebensmittel Zeitung, ведущего немецкого издания, публикующего новости рынка FMCG и продуктового ритейла. Собрав команду отраслевых экспертов с богатым опытом работы в организации розничной торговли и аналитике, LZ Retailytics предлагает данные и аналитическую информацию по европейскому рынку продуктового ритейла – от рыночной динамики и каналов продаж до детальной картины по отдельным брендам.
Команда LZ Retailytics поставляет результаты отраслевых исследований посредством инновационной цифровой платформы с полной поддержкой мобильных устройств, а также в форме семинаров и консультаций. Следите за новостями европейского розничного рынка с помощью бесплатных еженедельных отчетов LZ Retailytics.
Европейские дискаунтеры становятся все больше похожи на супермаркеты. В прошлом году магазины низких цен в Германии снова расширили ассортимент, и этот процесс, судя по всему, продолжится. И Aldi, и Lidl теперь предлагают более 4000 SKU, а Netto почти 6000 SKU. Сети сделали это для того, чтобы стать универсальным местом для покупок, где есть все необходимое. Но этот тренд ведет к усложнению бизнеса дискаунтеров и росту издержек. С помощью специалистов LZ Retailytics мы будем наблюдать за тем, как лидеры рынка пытаются найти баланс между широким предложением и низкой ценой.
Анализируя ассортимент сетей, LZ опирался на обзор сервиса деловой информации Preiszeiger.de, который показал, что Lidl и Aldi Nord значительно увеличили предложение за последнее время. Однако самый большой выбор товаров в сегменте предлагает Netto (бренд немецкого ритейлера-кооператива Edeka).
Клаус Гериг, глава Schwarz Group, четко определил маршрут, по которому должна двигаться компания. «У нас в ассортименте всегда было примерно на 400 позиций больше, чем у Aldi. Мы должны этому соответствовать», – заявил он. Сейчас менеджеры дискаунтеров Lidl активно работают над достижением поставленной цели. Preiszeiger считает, что Lidl должен увеличить предложение примерно на 150 позиций (без вариантов товара) в течение года. Сейчас Lidl довел ассортимент до 2171 позиций, опережая Aldi Nord и Aldi Süd, которые в свою очередь также значительно расширили предложение.
В сетях супермаркетов со смешанными чувствами смотрят на действия дискаунтеров. Хотя Rewe и Edeka в последнее время росли лучше, чем дискаунтеры, они ясно видят опасность, которая возникает из-за более широкого предложения магазинов низких цен. Расширение ассортимента привлекает тех покупателей, которые ценят универсальные покупки в одной торговой точке и которым ограниченное предложение дискаунтеров в прошлом казалось недостаточным.
Можно сказать, что Penny (Rewe Group) и Netto (Edeka), больше не являются классическими дискаунтерами. Даже в Aldi и Lidl теперь предлагают более 4000 SKU. Netto – ритейлер, который традиционно имел самый широкий ассортимент в сегменте дискаунтеров, по информации Preiszeiger.de сейчас предлагает 5770 SKU. Этот показатель не имеет ничего общего с дискаунтерами прошлого. Хотя разрыв между дискаунтерами и супермаркетами все еще остается, в восприятии покупателей магазин низких цен превратился в универсальное место для покупок.
В этой ситуации супермаркеты могут выделиться на рынке прежде всего уровнем обслуживания, в том числе с помощью продавцов за прилавками. Здесь они могут продемонстрировать свои сильные стороны на территории, которую магазинам низких цен еще предстоит завоевать. Клиенты, которые чаще приобретают продукты, не требующие контакта с персоналом, теперь прекрасно себя чувствуют и в дискаунтерах.
Воспринимаемый ассортимент товаров также расширяется благодаря тому факту, что почти все розничные продавцы вновь усилили промоактивность. Данные Preiszeiger.de показывают, что, в частности, Lidl, Netto и Penny широко используют этот инструмент. Penny стал самым активным в продвижении товаров. При этом Rewe искусен в поиске эксклюзивных позиций для своего ассортимента, которые не позволяют проводить прямое сравнение с продуктами в Aldi и Lidl.
Все это делает бизнес дискаунтеров сложнее. Но Aldi и Lidl идут на это, потому что боятся потерять привлекательность в глазах покупателей, если не расширят ассортимент. Поскольку частота покупок в Германии имеет тенденцию к снижению, становится еще более важно предложить покупателям все, что им необходимо.
Конкуренты надеются, что растущая сложность процессов и ассортиментов дискаунтеров заставит их действовать менее активно на ценовом фронте, даже если недавние войны между Aldi, Lidl и Kaufland предполагают обратное. «В конце концов это неплохо, что они повышают расходы», – заключает независимый ритейлер.
И действительно, расходы на персонал у дискаунтеров в последние годы резко росли, особенно в Aldi, где они составляют 8,5–9%, что было бы немыслимо в прежние годы. Тем не менее штаб-квартиры дискаунтеров не хотят подтверждать, что их сети несут те же расходы, что и розничные продавцы с полным ассортиментом.
Только Norma (13-й крупнейший немецкий ритейлер, базирующийся в Баварии и имеющий магазины в Австрии, Чехии, Франции и Германии), похоже, сохраняет классические черты лоукостера. Хотя компания также следит за тенденцией к увеличению предложения, у нее по-прежнему самый маленький ассортимент среди дискаунтеров.
Статья была опубликована в Lebensmittel Zeitung 19.07.2019 года
недавно основанное международное аналитическое подразделение Lebensmittel Zeitung, ведущего немецкого издания, публикующего новости рынка FMCG и продуктового ритейла. Собрав команду отраслевых экспертов с богатым опытом работы в организации розничной торговли и аналитике, LZ Retailytics предлагает данные и аналитическую информацию по европейскому рынку продуктового ритейла – от рыночной динамики и каналов продаж до детальной картины по отдельным брендам.
Команда LZ Retailytics поставляет результаты отраслевых исследований посредством инновационной цифровой платформы с полной поддержкой мобильных устройств, а также в форме семинаров и консультаций. Следите за новостями европейского розничного рынка с помощью бесплатных еженедельных отчетов LZ Retailytics.
В развитии проектов e-grocery есть одна серьезная проблема: инвесторы хотят четко понимать, что они получат на свои вложения, но рассчитать это сложно. Поэтому зачастую инвестиции на этом рынке оцениваются как рискованные. Действительно, «Утконос» работает на рынке более 15 лет, но до сих пор не приносит прибыль. При этом AmazonFresh и Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. На сложную тему оценки экономической эффективности магазинов e-grocery рассуждает Мстислав Воскресенский.
Рынок e-grocery, представленный ритейлерами и службами доставки, по итогам 2018 года вырос на 50%, до 23 млрд руб. Это следует из исследования Russia Top Online Food Retail, подготовленного InfoLine. Вместе с рынком доставки готовой еды объемы продаж превышают 50 млрд руб. При этом ожидается, что каждый год объемы продаж будут увеличиваться более чем на 50%. Интересно, что сервис «Яндекс.Еда» объявил о десятикратном росте объемов заказов в 2018 году.
Лидерами в сегменте FMCG остается компания «Утконос» с оборотом 10,2 млрд руб., на втором месте Ozon, чей оборот в минувшем году вырос более чем в два раза и составил 3 млрд руб. Серьезную динамику роста – практически в шесть раз – показала доставка из супермаркетов «Перекресток» (входит в X5 Retail Group): сеть нарастила обороты с 0,2 млрд руб. в 2017 году до 1,3 млрд руб. в 2018-м. В 2019 году «Перекресток» планирует утроить выручку.
Аналитики Knight Frank напоминают, что старейший участник рынка – «Утконос» – работает с 2002 года, тогда как его ближайшие конкуренты «Перекресток» и Ozon начали продажу продуктов онлайн только в 2017 году. В Ozon, которая доставляет продукты только по Москве и Подмосковью, отмечают, что текущая выручка от продажи еды составляет несколько процентов общего объема. В компании также называют интерес к доставке продуктов одним из главных трендов 2019 года. Объем онлайн-продаж у ритейлера «О`Кей» за год вырос с 1,3 до 1,7 млрд руб., у «Азбуки вкуса» – с 1,2 до 1,5 млрд руб., у «Ашана» – с 0,7 до 1,5 млрд руб. У операторов доставки обороты выросли примерно втрое: у iGooods – с 0,4 до 1,2 млрд руб., у Instamart – с 0,24 до 1 млрд руб. Один из новых игроков в этом сегменте – Golama, запустивший услуги доставки продуктов только в апреле 2018 года, за это время смог добиться оборота в 0,3 млрд руб.
Вместе с ростом выручки аналитические сервисы фиксируют и рост посещаемости веб-сайтов e-grocery ритейлеров, который значительно превосходит темп роста проникновения Интернета в России.
Существенный импульс росту спроса придаст разрешение продажи алкоголя – одного из самых востребованных и маржинальных товаров в магазинах, уверены аналитики Knight Frank. Легализовать онлайновую торговлю алкоголем планируется в 2020 году. Сейчас, как указывается в исследовании InfoLine, заказать продукты у крупнейших ритейлеров можно еще в пяти регионах: Казани, Нижнем Новгороде, Белгороде, Оренбурге, Сургуте и Екатеринбурге. В течение 2020–2021 годов доставка будет организована во всех крупнейших региональных центрах страны.
Непопулярный до недавнего времени сегмент e-grocery все чаще привлекает инвесторов, которые раньше старались не вкладывать деньги в этот бизнес. Но даже сегодня, когда статистика фиксирует рост продаж компаний на сотни процентов в год, до сих пор некоторые ритейлеры с осторожностью подходят к вопросу распространения услуги на новые регионы. Каждая из таких компаний использует различные бизнес-модели: некоторые создают бизнес «с нуля», обустраивая склады и фуллфилмент-центры, разрабатывают собственное программное обеспечение, организуют курьерские службы и колл-центры. Другие используют инфраструктуру розничных сетей, сокращая издержки. Основной причиной опасений некоторых инвесторов является сложность в оценке эффективности работы интернет-магазинов. Ведь в процессе такого скачкообразного роста чаще всего интернет-магазины долгое время не получают прибыль и являются убыточными, а к проектам, в процессе своей коммерческой деятельности не получающим прибыль на протяжении долгого периода времени, не могут быть в принципе применены общепринятые показатели, используемые для оценки эффективности инвестиционных проектов.
Это обусловлено тем, что в данном случае отсутствует основа для дисконтирования денежных потоков (они равны нулю или принимают отрицательные значения). Задача функционирования подобного рода электронных магазинов – как можно дольше удержаться на целевом рынке, приобрести необходимый опыт и лишь затем получить прибыль. При этом объемы продаж у бесприбыльных электронных магазинов зачастую растут достаточно высокими темпами, а получаемая прибыль из-за высоких темпов развития компании полностью расходуется на текущие нужды. Без оценки эффективности устойчивое развитие таких компаний находится под угрозой, и продуктовые интернет-магазины остаются уязвимыми во время экономических кризисов. В период бурного роста экономики инвесторы и предприниматели не уделяют внимание этому, но вопросы оценки становятся критически важными для выживания компании в периоды падения спроса и экономической нестабильности. К таким проектам относится, например, лидер российского рынка e-grocery компания «Утконос», клиентская база которого превышает 1,2 млн человек, количество заказов находится в диапазоне 5–10 тыс. заказов в день, но компания до сих пор не приносит прибыль (см. диаграмму).
«Утконос» до сих пор остается убыточным проектом, а вот его западные коллеги – американский AmazonFresh или английский Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. Например, AmazonFresh в 2014 году спустя пять лет после начала торговли продуктами питания в сети Интернет принял решение о расширении своей деятельности в США и выходе на рынки Европы, что говорит о том, что такая бизнес-модель (при высоком уровне автоматизации производства, которая существует в AmazonFresh) может обладать достаточной степенью рентабельности. Ocado в 2013 году сообщал о выручке 792 млн фунтов стерлингов и прибыли 1 млн фунтов стерлингов, а в 2012 году прибыль составляла 5,5 млн фунтов стерлингов. Проект «драйв ин» розничной сети «Ашан» во Франции согласно заявлениям менеджмента также прибылен, рентабельность находится на уровне показателей нового офлайн-бизнеса, что касается интернет-магазинов, использующих инфраструктуру розничных сетей, то реалии российского бизнеса пока таковы, что невысокая доля цивилизованной розницы часто заставляет менеджмент розничных сетей делать выбор не в пользу развития e-grocery. Владельцы розничных сетей предпочитают краткосрочные инвестиционные вложения в гипер- и супермаркеты с предсказуемым результатом по ROI.
Положение e-grocery усугубляется еще и тем, что сделать эффективный и прибыльный проект и поддерживать в нем высокое и постоянное качество обслуживания достаточно сложно. Как говорят специалисты в области e-grocery: «На каждый Tesco приходится несколько Webvan». В России, так же, как и во всем мире, на один успешный проект приходятся десятки неудачных. На одном из e-grocery форумов эксперты сообщали данные о проведенных в Москве исследованиях: половина открывающихся продуктовых интернет-магазинов прекращают существование уже через год. То же касается проектов e-grocery крупнейших федеральных и региональных розничных сетей: известны случаи, когда магазины закрывались, проработав несколько лет, можно назвать также ряд магазинов, демонстрирующих более чем скромный результат.
Основной ошибкой в этом случае является то, что топ-менеджмент розничных сетей привык рассматривать интернет-магазин как обособленное хозрасчетное подразделение, которое должно приносить прибыль с первого дня. Такая экономия приводит к бедному контенту витрин, небольшой посещаемости веб-ресурса, с покупателями работает низкооплачиваемый и низкомотивированный персонал, который не стремится сделать проект успешным. Часто топ-менеджмент рассуждает так: «Пусть сначала интернет-магазин станет рентабельным и развивается за счет собственной прибыли. Как только заказов будет больше, мы наймем сотрудников». При этом почему-то в отношении офлайновых супермаркетов менеджмент имеет совершенно другую точку зрения. Ведь невозможно представить, чтобы руководство говорило о своих офлайновых магазинах примерно так: «Мы сгрузим товар на улице, продавцов не нужно, а вот когда покупатель начнет приобретать товар, мы оформим витрины, купим холодильники, торговое оборудование, построим современный магазин и наймем персонал». Такой метод рассуждения необходимо исключить из обихода топ-менеджмента.
Не следует ожидать прибыли от интернет-магазина уже завтра. Здесь действует русская народная пословица: «Лучше меньше, да лучше». Если хочется сэкономить, не надо распространять сервис на весь город, а надо наладить близкую к идеалу работу в районе, а уже потом распространять сервис далее. Причины такого поведения российского топ-менеджмента, так же, как и ряда западных коллег, кроются в отсутствии общепринятой в мире и достаточно достоверной методики определения экономической эффективности создания, функционирования и имущественной оценки (стоимости бизнеса) систем электронной торговли. Встречающиеся в специальной литературе и в публикациях в сети Интернет отдельные методические предложения заключаются в том, что общеизвестные методы оценки эффективности внедрения бизнес-проектов пытаются применять без каких-либо корректив к весьма специфической сфере торговли, осуществляемой посредством сети Интернет. Поэтому очень часто владельцы бизнеса рассуждают так: «Я предпочитаю вкладывать денежные средства в офлайновый бизнес, который я хорошо понимаю. К тому же офлайновый рынок еще не насыщен, и есть возможность приобретать площадки для строительства гипер- или супермаркетов или арендовать хорошие торговые места. Есть так же возможность развития за счет регионов и небольших городов». При этом практика показывает, что интернет-магазины, использующие инфраструктуру розничных сетей, как правило, достаточно быстро становятся рентабельными и окупаются в течение более короткого времени со дня своего открытия. Так, интернет-магазин розничной сети Tesco достиг точки безубыточности в течение одного года с момента начала своей деятельности. E-grocery проект Tesco – это громадный бизнес, который составляет 9% выручки всей розничной сети, из которых половина (в 2013 году – около 4 млрд фунтов стерлингов) приходится на продукты питания. В 2011 году Tesco оценивала чистую прибыль, полученную от интернет-продаж продуктов питания, в 150 млн фунтов стерлингов, или в 7,5% EBITDA.
Российские розничные сети, так же, как и западные коллеги, сообщают об аналогичной доле интернет-продаж в общей выручке, сроках достижения точки безубыточности и окупаемости проектов. Интернет-магазин розничной сети «Азбука вкуса» добился рентабельности через 11 месяцев после своего открытия, и его создание окупилось за два года. В 2012 году выручка интернет-магазина составляла 1% общей выручки розничной сети, а количество заказов достигало нескольких сотен в день. Сегодня объем продаж составляет около 4%.
Доля в общей выручке интернет-магазина крупного федерального ритейлера «Гроссмарт» в 2008 году достигала 8%, он стал прибыльным спустя год со дня своего открытия. Объемы продаж интернет-магазина «Перекресток» спустя всего два года после своего открытия достигли 0,5% общей выручки, а в 2019 году планируется рост до 2%. Получить прибыль компания планирует в 2020 году.
Любой бизнес-проект, в том числе создание электронного магазина, требует привлечения инвестиций. Наибольшая эффективность их использования обусловливает целесообразность выбора того или иного бизнес-проекта. Допустимые к использованию основные методы оценки эффективности создания и внедрения бизнес-проектов можно разделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет фактор времени (см. таблицу).
Расчет эффективности бизнес-проектов с учетом фактора времени и требуемых для их реализации инвестиций чаще всего представляет собой процедуру дисконтирования доходов (денежных потоков) по формуле сложных процентов. Известны различные методы оценки эффективности инвестиций, связанные с капитализацией бизнес-проектов. Проблема заключается в том, чтобы выбрать из них экономически наиболее целесообразные. Для оценки эффективности функционирования электронного магазина необходимо использовать две группы показателей. Первая группа предназначена для характеристики текущих результатов деятельности, а вторая – для оценки конечных результатов деятельности. Текущие показатели оценки результатов деятельности электронного магазина:
• общее количество посетителей электронного магазина за определенный период времени (месяц, квартал, год);
• доля посетителей, сделавших покупки, от общего числа посетителей электронного магазина (т.н. конверсия);
• число повторных посещений электронного магазина за определенный период времени (т.н. recency);
• доля повторных покупок (т.н. frequency);
• объем сделанных покупок в денежном выражении, приходящийся на одного покупателя (т.н. monetary);
• величина средней покупки, приходящейся на одного покупателя электронного магазина;
• динамика изменения уровня удовлетворенности качеством сервиса;
• динамика изменения (роста или падения) объема продаж на протяжении определенного периода времени;
• динамика изменения валовой и чистой прибыли (рост прибыли или убытков) на протяжении определенного периода времени;
• динамика изменения операционных издержек;
• динамика изменения объемов списания товаров на протяжении определенного периода времени;
• динамика изменения уровня удовлетворения персонала качеством управления;
• текучесть кадров.
Отличительной особенностью перечисленных выше показателей, если речь идет об их прогнозировании на перспективу, является их вероятностный характер. В расчетах это обстоятельство должно быть учтено. Важное место в оценке конечных результатов деятельности электронных магазинов занимают показатели, отражающие коммерческую и финансовую деятельность. Необходимой информационной основой для расчета показателей является баланс компании. Для удобства проведения необходимых расчетов форма представления баланса согласно действующим положениям в РФ должна быть приведена в соответствие с общепринятым в мире стандартом бухгалтерского учета. Наиболее часто для оценки качества спроектированного или уже функционирующего веб-сайта электронного магазина используется следующий состав критериев:
• эргономика дизайна веб-сайта, простота навигации;
• уровень предоставляемого сервиса и послепродажного обслуживания клиентов;
• среднее количество просматриваемых страниц веб-сайта, простота возврата в исходный пункт при выполнении навигации по страницам веб-сайта;
• наличие достаточной полноты сведений о потребительских свойствах товаров (описания и фотографии);
• разнообразие ассортимента предлагаемых к продаже товаров;
• уровень предлагаемых цен на товары (определяется относительно цен на аналогичную продукцию конкурентов);
• наличие гарантий присутствия товара на складе в данный момент времени;
• скорость (своевременность) доставки товара покупателю.
Основные подходы к финансовой оценке
Для финансовой оценки эффективности бизнеса могут быть использованы три основных подхода: доходный, рыночный и затратный. В случае использования любого из названных подходов необходимо предварительно определить длительность прогнозируемого периода или, иначе, период планирования.
Доходный подход к оценке бизнеса – это способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала. При этом используется один или несколько методов, основывающихся на пересчете ожидаемых (прогнозируемых) доходов. При этом предполагается, что стоимость бизнеса равна текущей стоимости будущих доходов.
Рыночный подход (сравнительная оценка) – это общий способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала. При этом используется один или более методов, основанных на сравнении стоимости предприятия с аналогичными, проданными ранее. Иначе говоря, метод заключается в том, что стоимостная оценка компании получается в результате анализа продаж аналогичных компаний или ценных бумаг открытых акционерных обществ. В ряде литературных источников этот метод именуется методом сравнительной оценки стоимости предприятий.
Затратный подход (или, иначе, на основе стоимости активов) – это общий способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала, в рамках которого используется один или более методов, основанных непосредственно на исчислении стоимости активов предприятия за вычетом обязательств. В случае использования этого метода для оценки стоимости бизнеса привлекаются специалисты по оценке недвижимости, оборудования и других активов.
В целом определение рентабельности чисто онлайновых продавцов – более простая задача, чем оценка эффективности работы онлайнового подразделения офлайновой сети. Дело в том, что создаваемое подразделение, как правило, использует в работе ресурсы офлайновой сети: инфраструктуру, программное обеспечение, известный бренд, связи с поставщиками и т.д. При этом использование таких активов не всегда приводит к дополнительным затратам для офлайновой сети: онлайновое подразделение часто использует незадействованные мощности, за которые компания уже заплатила. Эти затраты включаются (либо были включены) в операционные (либо инвестиционные) издержки других подразделений.
Более того, создание онлайнового подразделения с высоким уровнем обслуживания может увеличить выручку и конкурентоспособность функционирующих супермаркетов, поднять мотивацию работающего там персонала, повысить узнаваемость бренда, помочь установить контакт с огромной аудиторией сети Интернет, открыв доступ к рынку, ранее недоступному розничной сети. Низкий уровень обслуживания, наоборот, нанесет серьезный урон имиджу компании, вызовет недовольство клиентов, негативно отразится на отношении к бренду в целом.
В вопросах оценки эффективности функционирования онлайнового подразделения продуктовой розничной сети сегодня существуют два подхода. Первый предполагает, что онлайновое подразделение, являясь инновационным бизнесом, по умолчанию использует ресурсы материнской компании бесплатно. В таком варианте дополнительные затраты, возможно, возникающие у супермаркета (увеличение затрат на обслуживание дополнительного товарного потока, большее количество разгрузок автомобилей, увеличение расхода электроэнергии, дополнительная нагрузка на персонал) в операционные издержки интернет-магазина не включаются. В этом случае рентабельность инновационного подразделения может превышать рентабельность самой розничной сети и достигать показателей EBITDA 10%, а срок возврата инвестиций, как правило, не превышает двух лет. Критики этого варианта оценки эффективности считают такой подход неверным, обоснованно предполагая, что интернет-магазин бесплатно пользуется ресурсами, за которые, если бы он не имел отношения к розничной сети, пришлось бы заплатить, то есть в этом случае эффективность искусственно завышается. Сторонники в свою очередь утверждают, что интернет-магазин использует, как правило, то, что офлайновая сеть использует неэффективно или не использует вовсе. Зачастую свободные складские площади в супермаркете, которые занимает интернет-магазин, сдать в аренду сторонней организации просто невозможно.
Другой подход оценки эффективности заключается в том, чтобы изначально оценивать инновационное подразделение как самостоятельное, экономически независимое предприятие. Такой подход предполагает, что с первого дня существования проекта на себестоимость должны быть отнесены не только прямые расходы, но также и косвенные (удельные расходы или роялти), которые должны выплачиваться розничной сети по мере роста выручки. К таким расходам предлагается относить не только дополнительные операционные издержки, возникающие у розничной сети, но и такие трудно поддающиеся измерениям показатели, как упущенная прибыль, стоимость бренда, гудвил и т.д. В таком варианте оценки эффективности рентабельность интернет-магазина будет стремиться к нулю, а возврата инвестиций можно ожидать годами. По-видимому, такой подход является еще более неправильным. Его противники апеллируют, что интернет-технологии стремительно развиваются. Совсем скоро поколение «С» повзрослеет, и для этих покупателей компании, которые в недостаточной степени представлены в сети Интернет, будут выглядеть устаревшими и неконкурентоспособными. От готовности организации сформировать и реализовать электронную стратегию сегодня зависит ее будущее. Можно сказать, что такая стратегия отделит успешные компании от убыточных. В таком случае организация интернет-подразделения – это скорее не коммерческое предприятие, а часть стратегии розничной сети. А гудвил или роялти должна платить розничная сеть как плату за укрепление ее конкурентоспособности в будущем.
Решение задачи, связанной с созданием и эксплуатацией виртуального магазина, – это всегда выбор из альтернативных вариантов наиболее эффективного варианта бизнес-проекта на основе его всесторонней оценки. Разработка методов оценки эффективности функционирования электронного магазина и особенно онлайнового подразделения действующей розничной сети остается сегодня одной из самых актуальных проблем, стоящих перед специалистами. Учитывая все вышесказанное, ученым и экспертам в области интернет-продаж продуктов питания еще предстоит выработать методологию оценки эффективности функционирования интернет-магазина продуктовых розничных сетей и создать методики включения инновационного подразделения в действующую организационную структуру, а также оценить влияние различных каналов продаж друг на друга. Скорее всего, будет выработан компромиссный вариант, который позволит оценивать эффективность развития онлайнового магазина в первые годы функционирования с точки зрения чистых затрат, а затем по мере окупаемости проекта будет возможно организовать подсчет рентабельности с учетом влияния на бизнес офлайновой сети.
Оценка эффективности функционирования посреднических проектов имеет свою специфику. Кроме того, в эту финансовую модель необходимо закладывать риск отказа работы ритейлера. Как рассказал основатель одного из лидеров рынка проекта iGooods Георгий Кунис порталу Retail.ru, первоначальные вложения придется потратить на базовое программное обеспечение (софт) и рекламу. Сервис получает доход из двух источников: за счет доставки, которую оплачивают покупатели (около 45%) и за счет комиссии от торговых сетей. Эта пропорция может незначительно меняться в зависимости от контрактов и договоренностей с розничными сетями. В Москве у большинства крупных сервисов стоимость доставки составляет в среднем около 300 руб., а в регионах 200–250 руб. Сумма может меняться в зависимости от веса заказа и итоговой суммы покупки.
По мнению Куниса, для начала работы сервису необходимо: разработать собственное программное обеспечение (бэкенд), веб-сайт и приложение (от 5 млн руб.); договориться с торговой сетью о скидке; создать каталог – для этого нужно оцифровать базу продуктов ритейлера (занимает от нескольких месяцев до полугода); проработать технологические процессы (перевозка и хранение продуктов с соблюдением температурных режимов); нанять и обучить персонал (персональные закупщики, курьеры, сотрудники IT-отдела, маркетологи, бухгалтеры, специалисты службы поддержки и др.). Наиболее развитым рынком он считает Москву и Санкт-Петербург. На эти два города приходится более 40 компаний по доставке продуктов и онлайн-гипермаркетов. Еще несколько лет назад для запуска в этих мегаполисах было достаточно менее сотни миллионов. iGooods на старте вложил 50 млн руб., Golama –100 млн руб., Instamart официально не раскрывал сумму первоначальных вложений, но, по данным участников рынка, сумма также составила около сотни миллионов. Однако сейчас с учетом относительно высокой конкуренции вложения составят не менее 1 млрд рублей. Новому сервису придется догонять существующих игроков с большой клиентской базой. В других крупных городах сумма первоначальных инвестиций будет ниже – несколько десятков миллионов рублей.
Считается, что 5–7% среднего чека – чистая прибыль любого подобного проекта, однако на самом деле посреднические проекты работают, как правило, с убытком, покрывая лишь операционные затраты. Идея основателей состоит в том, чтобы организовать покрытие как можно большей территории и привлечь как можно большее число покупателей, а затем продать весь бизнес одному из ритейлеров.
У сервиса iGooods с учетом всех франчайзи в качестве закупщиков и курьеров работают 700 человек и около 40 человек в офисе. Зарплата зависит от должности. Например, в Москве при 15 сменах в месяц комплектовщик получает 30–35 тыс. руб., а курьер 45 тыс. руб. и компенсацию расходов на бензин. Сотрудники IT-отдела получают больше – от 70 тыс. руб. Кроме того, ежемесячно нужно вкладывать средства в рекрутинг и обучение, и на это могут быть затрачены миллионы рублей при большом количестве персонала. Около 3% оборота уходит на банковские расходы (эквайринг) и рекламу. Также необходимо заложить средства на оплату аренды. Постоянных инвестиций требует обновление программного обеспечения – в него вкладываются средства как на этапе запуска, так и в процессе развития. Например, iGooods на разработку и совершенствование программных комплексов и приложений ежемесячно тратит около 3 млн руб.
Георгий Кунис считает, что ритейлеры могут получать прибыль с первого заказа через онлайн, работая с независимыми сервисами, поскольку все инвестиции в софт, маркетинг и покрытие убытков первого периода берет на себя сам сервис. Даже относительно высокая комиссия сервиса оставляет достаточную маржу ритейлеру, чтобы получать прибыль с таких покупок. Иначе ритейлеру необходимо будет разработать базовое программное обеспечение (это займет не менее года). Кроме того, у сетей много накладных расходов в силу размеров организации. Поэтому если рассматривать доставку как самостоятельную единицу бизнеса, то собственный сервис чаще всего, по его мнению, получается убыточным.
В целом часть ритейлеров используют доставку посреднических проектов, часть организуют собственную, часть используют смешанную, а затем выкупают посреднический сервис или сливаются с ним. Подобную схему удалось реализовать швейцарскому посредническому проекту LeShop. Некоторое время он функционировал совместно со службой доставки крупнейшей в этой стране розничной сети Migros. Спустя несколько лет такого сосуществования руководство компании, оценив перспективы развития собственного сервиса, собственный веб-сайт закрыло и теперь владеет половиной компании LeShop. Но это, скорее, исключение из правил. Ритейлеры чаще предпочитают собственные службы доставки посредническим проектам. Например, в июне 2019 года после покупки «Севергрупп» («Утконос») розничной сети «Лента» последовал разрыв отношений с сервисом Instamart.
Мстислав Воскресенский – специалист в области организации продуктовых интернет-магазинов и управления ими, этой деятельностью занимается с 1999 года. Кандидат экономических наук. Основатель консалтинговой компании «Директфуд» (консалтинг в области e-grocery, организация программ локального маркетинга для проектов e-grocery), среди клиентов которой лидер российского рынка e-grocery «Утконос», интернет-магазины розничных сетей «Перекресток», «Ашан», «Гиперглобус», «Азбука вкуса», «Бахетле» (Новосибирск), «Галмарт» (Казахстан), а также более 200 транснациональных и российских FMCG-производителей, таких как Danone, Nestle, «Объединенные кондитеры», «Харибо», «Семушка», «Юлиус Майнл Руссланд», «Агама Истра», «Бондюэль-Кубань», «Гарнец» и др. Автор книги «Торговля продуктами в Интернет: решения для розничной сети и производителя».
В развитии проектов e-grocery есть одна серьезная проблема: инвесторы хотят четко понимать, что они получат на свои вложения, но рассчитать это сложно. Поэтому зачастую инвестиции на этом рынке оцениваются как рискованные. Действительно, «Утконос» работает на рынке более 15 лет, но до сих пор не приносит прибыль. При этом AmazonFresh и Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. На сложную тему оценки экономической эффективности магазинов e-grocery рассуждает Мстислав Воскресенский.
Рынок e-grocery, представленный ритейлерами и службами доставки, по итогам 2018 года вырос на 50%, до 23 млрд руб. Это следует из исследования Russia Top Online Food Retail, подготовленного InfoLine. Вместе с рынком доставки готовой еды объемы продаж превышают 50 млрд руб. При этом ожидается, что каждый год объемы продаж будут увеличиваться более чем на 50%. Интересно, что сервис «Яндекс.Еда» объявил о десятикратном росте объемов заказов в 2018 году.
Лидерами в сегменте FMCG остается компания «Утконос» с оборотом 10,2 млрд руб., на втором месте Ozon, чей оборот в минувшем году вырос более чем в два раза и составил 3 млрд руб. Серьезную динамику роста – практически в шесть раз – показала доставка из супермаркетов «Перекресток» (входит в X5 Retail Group): сеть нарастила обороты с 0,2 млрд руб. в 2017 году до 1,3 млрд руб. в 2018-м. В 2019 году «Перекресток» планирует утроить выручку.
Аналитики Knight Frank напоминают, что старейший участник рынка – «Утконос» – работает с 2002 года, тогда как его ближайшие конкуренты «Перекресток» и Ozon начали продажу продуктов онлайн только в 2017 году. В Ozon, которая доставляет продукты только по Москве и Подмосковью, отмечают, что текущая выручка от продажи еды составляет несколько процентов общего объема. В компании также называют интерес к доставке продуктов одним из главных трендов 2019 года. Объем онлайн-продаж у ритейлера «О`Кей» за год вырос с 1,3 до 1,7 млрд руб., у «Азбуки вкуса» – с 1,2 до 1,5 млрд руб., у «Ашана» – с 0,7 до 1,5 млрд руб. У операторов доставки обороты выросли примерно втрое: у iGooods – с 0,4 до 1,2 млрд руб., у Instamart – с 0,24 до 1 млрд руб. Один из новых игроков в этом сегменте – Golama, запустивший услуги доставки продуктов только в апреле 2018 года, за это время смог добиться оборота в 0,3 млрд руб.
Вместе с ростом выручки аналитические сервисы фиксируют и рост посещаемости веб-сайтов e-grocery ритейлеров, который значительно превосходит темп роста проникновения Интернета в России.
Существенный импульс росту спроса придаст разрешение продажи алкоголя – одного из самых востребованных и маржинальных товаров в магазинах, уверены аналитики Knight Frank. Легализовать онлайновую торговлю алкоголем планируется в 2020 году. Сейчас, как указывается в исследовании InfoLine, заказать продукты у крупнейших ритейлеров можно еще в пяти регионах: Казани, Нижнем Новгороде, Белгороде, Оренбурге, Сургуте и Екатеринбурге. В течение 2020–2021 годов доставка будет организована во всех крупнейших региональных центрах страны.
Непопулярный до недавнего времени сегмент e-grocery все чаще привлекает инвесторов, которые раньше старались не вкладывать деньги в этот бизнес. Но даже сегодня, когда статистика фиксирует рост продаж компаний на сотни процентов в год, до сих пор некоторые ритейлеры с осторожностью подходят к вопросу распространения услуги на новые регионы. Каждая из таких компаний использует различные бизнес-модели: некоторые создают бизнес «с нуля», обустраивая склады и фуллфилмент-центры, разрабатывают собственное программное обеспечение, организуют курьерские службы и колл-центры. Другие используют инфраструктуру розничных сетей, сокращая издержки. Основной причиной опасений некоторых инвесторов является сложность в оценке эффективности работы интернет-магазинов. Ведь в процессе такого скачкообразного роста чаще всего интернет-магазины долгое время не получают прибыль и являются убыточными, а к проектам, в процессе своей коммерческой деятельности не получающим прибыль на протяжении долгого периода времени, не могут быть в принципе применены общепринятые показатели, используемые для оценки эффективности инвестиционных проектов.
Это обусловлено тем, что в данном случае отсутствует основа для дисконтирования денежных потоков (они равны нулю или принимают отрицательные значения). Задача функционирования подобного рода электронных магазинов – как можно дольше удержаться на целевом рынке, приобрести необходимый опыт и лишь затем получить прибыль. При этом объемы продаж у бесприбыльных электронных магазинов зачастую растут достаточно высокими темпами, а получаемая прибыль из-за высоких темпов развития компании полностью расходуется на текущие нужды. Без оценки эффективности устойчивое развитие таких компаний находится под угрозой, и продуктовые интернет-магазины остаются уязвимыми во время экономических кризисов. В период бурного роста экономики инвесторы и предприниматели не уделяют внимание этому, но вопросы оценки становятся критически важными для выживания компании в периоды падения спроса и экономической нестабильности. К таким проектам относится, например, лидер российского рынка e-grocery компания «Утконос», клиентская база которого превышает 1,2 млн человек, количество заказов находится в диапазоне 5–10 тыс. заказов в день, но компания до сих пор не приносит прибыль (см. диаграмму).
«Утконос» до сих пор остается убыточным проектом, а вот его западные коллеги – американский AmazonFresh или английский Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. Например, AmazonFresh в 2014 году спустя пять лет после начала торговли продуктами питания в сети Интернет принял решение о расширении своей деятельности в США и выходе на рынки Европы, что говорит о том, что такая бизнес-модель (при высоком уровне автоматизации производства, которая существует в AmazonFresh) может обладать достаточной степенью рентабельности. Ocado в 2013 году сообщал о выручке 792 млн фунтов стерлингов и прибыли 1 млн фунтов стерлингов, а в 2012 году прибыль составляла 5,5 млн фунтов стерлингов. Проект «драйв ин» розничной сети «Ашан» во Франции согласно заявлениям менеджмента также прибылен, рентабельность находится на уровне показателей нового офлайн-бизнеса, что касается интернет-магазинов, использующих инфраструктуру розничных сетей, то реалии российского бизнеса пока таковы, что невысокая доля цивилизованной розницы часто заставляет менеджмент розничных сетей делать выбор не в пользу развития e-grocery. Владельцы розничных сетей предпочитают краткосрочные инвестиционные вложения в гипер- и супермаркеты с предсказуемым результатом по ROI.
Положение e-grocery усугубляется еще и тем, что сделать эффективный и прибыльный проект и поддерживать в нем высокое и постоянное качество обслуживания достаточно сложно. Как говорят специалисты в области e-grocery: «На каждый Tesco приходится несколько Webvan». В России, так же, как и во всем мире, на один успешный проект приходятся десятки неудачных. На одном из e-grocery форумов эксперты сообщали данные о проведенных в Москве исследованиях: половина открывающихся продуктовых интернет-магазинов прекращают существование уже через год. То же касается проектов e-grocery крупнейших федеральных и региональных розничных сетей: известны случаи, когда магазины закрывались, проработав несколько лет, можно назвать также ряд магазинов, демонстрирующих более чем скромный результат.
Основной ошибкой в этом случае является то, что топ-менеджмент розничных сетей привык рассматривать интернет-магазин как обособленное хозрасчетное подразделение, которое должно приносить прибыль с первого дня. Такая экономия приводит к бедному контенту витрин, небольшой посещаемости веб-ресурса, с покупателями работает низкооплачиваемый и низкомотивированный персонал, который не стремится сделать проект успешным. Часто топ-менеджмент рассуждает так: «Пусть сначала интернет-магазин станет рентабельным и развивается за счет собственной прибыли. Как только заказов будет больше, мы наймем сотрудников». При этом почему-то в отношении офлайновых супермаркетов менеджмент имеет совершенно другую точку зрения. Ведь невозможно представить, чтобы руководство говорило о своих офлайновых магазинах примерно так: «Мы сгрузим товар на улице, продавцов не нужно, а вот когда покупатель начнет приобретать товар, мы оформим витрины, купим холодильники, торговое оборудование, построим современный магазин и наймем персонал». Такой метод рассуждения необходимо исключить из обихода топ-менеджмента.
Не следует ожидать прибыли от интернет-магазина уже завтра. Здесь действует русская народная пословица: «Лучше меньше, да лучше». Если хочется сэкономить, не надо распространять сервис на весь город, а надо наладить близкую к идеалу работу в районе, а уже потом распространять сервис далее. Причины такого поведения российского топ-менеджмента, так же, как и ряда западных коллег, кроются в отсутствии общепринятой в мире и достаточно достоверной методики определения экономической эффективности создания, функционирования и имущественной оценки (стоимости бизнеса) систем электронной торговли. Встречающиеся в специальной литературе и в публикациях в сети Интернет отдельные методические предложения заключаются в том, что общеизвестные методы оценки эффективности внедрения бизнес-проектов пытаются применять без каких-либо корректив к весьма специфической сфере торговли, осуществляемой посредством сети Интернет. Поэтому очень часто владельцы бизнеса рассуждают так: «Я предпочитаю вкладывать денежные средства в офлайновый бизнес, который я хорошо понимаю. К тому же офлайновый рынок еще не насыщен, и есть возможность приобретать площадки для строительства гипер- или супермаркетов или арендовать хорошие торговые места. Есть так же возможность развития за счет регионов и небольших городов». При этом практика показывает, что интернет-магазины, использующие инфраструктуру розничных сетей, как правило, достаточно быстро становятся рентабельными и окупаются в течение более короткого времени со дня своего открытия. Так, интернет-магазин розничной сети Tesco достиг точки безубыточности в течение одного года с момента начала своей деятельности. E-grocery проект Tesco – это громадный бизнес, который составляет 9% выручки всей розничной сети, из которых половина (в 2013 году – около 4 млрд фунтов стерлингов) приходится на продукты питания. В 2011 году Tesco оценивала чистую прибыль, полученную от интернет-продаж продуктов питания, в 150 млн фунтов стерлингов, или в 7,5% EBITDA.
Российские розничные сети, так же, как и западные коллеги, сообщают об аналогичной доле интернет-продаж в общей выручке, сроках достижения точки безубыточности и окупаемости проектов. Интернет-магазин розничной сети «Азбука вкуса» добился рентабельности через 11 месяцев после своего открытия, и его создание окупилось за два года. В 2012 году выручка интернет-магазина составляла 1% общей выручки розничной сети, а количество заказов достигало нескольких сотен в день. Сегодня объем продаж составляет около 4%.
Доля в общей выручке интернет-магазина крупного федерального ритейлера «Гроссмарт» в 2008 году достигала 8%, он стал прибыльным спустя год со дня своего открытия. Объемы продаж интернет-магазина «Перекресток» спустя всего два года после своего открытия достигли 0,5% общей выручки, а в 2019 году планируется рост до 2%. Получить прибыль компания планирует в 2020 году.
Любой бизнес-проект, в том числе создание электронного магазина, требует привлечения инвестиций. Наибольшая эффективность их использования обусловливает целесообразность выбора того или иного бизнес-проекта. Допустимые к использованию основные методы оценки эффективности создания и внедрения бизнес-проектов можно разделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет фактор времени (см. таблицу).
Расчет эффективности бизнес-проектов с учетом фактора времени и требуемых для их реализации инвестиций чаще всего представляет собой процедуру дисконтирования доходов (денежных потоков) по формуле сложных процентов. Известны различные методы оценки эффективности инвестиций, связанные с капитализацией бизнес-проектов. Проблема заключается в том, чтобы выбрать из них экономически наиболее целесообразные. Для оценки эффективности функционирования электронного магазина необходимо использовать две группы показателей. Первая группа предназначена для характеристики текущих результатов деятельности, а вторая – для оценки конечных результатов деятельности. Текущие показатели оценки результатов деятельности электронного магазина:
• общее количество посетителей электронного магазина за определенный период времени (месяц, квартал, год);
• доля посетителей, сделавших покупки, от общего числа посетителей электронного магазина (т.н. конверсия);
• число повторных посещений электронного магазина за определенный период времени (т.н. recency);
• доля повторных покупок (т.н. frequency);
• объем сделанных покупок в денежном выражении, приходящийся на одного покупателя (т.н. monetary);
• величина средней покупки, приходящейся на одного покупателя электронного магазина;
• динамика изменения уровня удовлетворенности качеством сервиса;
• динамика изменения (роста или падения) объема продаж на протяжении определенного периода времени;
• динамика изменения валовой и чистой прибыли (рост прибыли или убытков) на протяжении определенного периода времени;
• динамика изменения операционных издержек;
• динамика изменения объемов списания товаров на протяжении определенного периода времени;
• динамика изменения уровня удовлетворения персонала качеством управления;
• текучесть кадров.
Отличительной особенностью перечисленных выше показателей, если речь идет об их прогнозировании на перспективу, является их вероятностный характер. В расчетах это обстоятельство должно быть учтено. Важное место в оценке конечных результатов деятельности электронных магазинов занимают показатели, отражающие коммерческую и финансовую деятельность. Необходимой информационной основой для расчета показателей является баланс компании. Для удобства проведения необходимых расчетов форма представления баланса согласно действующим положениям в РФ должна быть приведена в соответствие с общепринятым в мире стандартом бухгалтерского учета. Наиболее часто для оценки качества спроектированного или уже функционирующего веб-сайта электронного магазина используется следующий состав критериев:
• эргономика дизайна веб-сайта, простота навигации;
• уровень предоставляемого сервиса и послепродажного обслуживания клиентов;
• среднее количество просматриваемых страниц веб-сайта, простота возврата в исходный пункт при выполнении навигации по страницам веб-сайта;
• наличие достаточной полноты сведений о потребительских свойствах товаров (описания и фотографии);
• разнообразие ассортимента предлагаемых к продаже товаров;
• уровень предлагаемых цен на товары (определяется относительно цен на аналогичную продукцию конкурентов);
• наличие гарантий присутствия товара на складе в данный момент времени;
• скорость (своевременность) доставки товара покупателю.
Основные подходы к финансовой оценке
Для финансовой оценки эффективности бизнеса могут быть использованы три основных подхода: доходный, рыночный и затратный. В случае использования любого из названных подходов необходимо предварительно определить длительность прогнозируемого периода или, иначе, период планирования.
Доходный подход к оценке бизнеса – это способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала. При этом используется один или несколько методов, основывающихся на пересчете ожидаемых (прогнозируемых) доходов. При этом предполагается, что стоимость бизнеса равна текущей стоимости будущих доходов.
Рыночный подход (сравнительная оценка) – это общий способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала. При этом используется один или более методов, основанных на сравнении стоимости предприятия с аналогичными, проданными ранее. Иначе говоря, метод заключается в том, что стоимостная оценка компании получается в результате анализа продаж аналогичных компаний или ценных бумаг открытых акционерных обществ. В ряде литературных источников этот метод именуется методом сравнительной оценки стоимости предприятий.
Затратный подход (или, иначе, на основе стоимости активов) – это общий способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала, в рамках которого используется один или более методов, основанных непосредственно на исчислении стоимости активов предприятия за вычетом обязательств. В случае использования этого метода для оценки стоимости бизнеса привлекаются специалисты по оценке недвижимости, оборудования и других активов.
В целом определение рентабельности чисто онлайновых продавцов – более простая задача, чем оценка эффективности работы онлайнового подразделения офлайновой сети. Дело в том, что создаваемое подразделение, как правило, использует в работе ресурсы офлайновой сети: инфраструктуру, программное обеспечение, известный бренд, связи с поставщиками и т.д. При этом использование таких активов не всегда приводит к дополнительным затратам для офлайновой сети: онлайновое подразделение часто использует незадействованные мощности, за которые компания уже заплатила. Эти затраты включаются (либо были включены) в операционные (либо инвестиционные) издержки других подразделений.
Более того, создание онлайнового подразделения с высоким уровнем обслуживания может увеличить выручку и конкурентоспособность функционирующих супермаркетов, поднять мотивацию работающего там персонала, повысить узнаваемость бренда, помочь установить контакт с огромной аудиторией сети Интернет, открыв доступ к рынку, ранее недоступному розничной сети. Низкий уровень обслуживания, наоборот, нанесет серьезный урон имиджу компании, вызовет недовольство клиентов, негативно отразится на отношении к бренду в целом.
В вопросах оценки эффективности функционирования онлайнового подразделения продуктовой розничной сети сегодня существуют два подхода. Первый предполагает, что онлайновое подразделение, являясь инновационным бизнесом, по умолчанию использует ресурсы материнской компании бесплатно. В таком варианте дополнительные затраты, возможно, возникающие у супермаркета (увеличение затрат на обслуживание дополнительного товарного потока, большее количество разгрузок автомобилей, увеличение расхода электроэнергии, дополнительная нагрузка на персонал) в операционные издержки интернет-магазина не включаются. В этом случае рентабельность инновационного подразделения может превышать рентабельность самой розничной сети и достигать показателей EBITDA 10%, а срок возврата инвестиций, как правило, не превышает двух лет. Критики этого варианта оценки эффективности считают такой подход неверным, обоснованно предполагая, что интернет-магазин бесплатно пользуется ресурсами, за которые, если бы он не имел отношения к розничной сети, пришлось бы заплатить, то есть в этом случае эффективность искусственно завышается. Сторонники в свою очередь утверждают, что интернет-магазин использует, как правило, то, что офлайновая сеть использует неэффективно или не использует вовсе. Зачастую свободные складские площади в супермаркете, которые занимает интернет-магазин, сдать в аренду сторонней организации просто невозможно.
Другой подход оценки эффективности заключается в том, чтобы изначально оценивать инновационное подразделение как самостоятельное, экономически независимое предприятие. Такой подход предполагает, что с первого дня существования проекта на себестоимость должны быть отнесены не только прямые расходы, но также и косвенные (удельные расходы или роялти), которые должны выплачиваться розничной сети по мере роста выручки. К таким расходам предлагается относить не только дополнительные операционные издержки, возникающие у розничной сети, но и такие трудно поддающиеся измерениям показатели, как упущенная прибыль, стоимость бренда, гудвил и т.д. В таком варианте оценки эффективности рентабельность интернет-магазина будет стремиться к нулю, а возврата инвестиций можно ожидать годами. По-видимому, такой подход является еще более неправильным. Его противники апеллируют, что интернет-технологии стремительно развиваются. Совсем скоро поколение «С» повзрослеет, и для этих покупателей компании, которые в недостаточной степени представлены в сети Интернет, будут выглядеть устаревшими и неконкурентоспособными. От готовности организации сформировать и реализовать электронную стратегию сегодня зависит ее будущее. Можно сказать, что такая стратегия отделит успешные компании от убыточных. В таком случае организация интернет-подразделения – это скорее не коммерческое предприятие, а часть стратегии розничной сети. А гудвил или роялти должна платить розничная сеть как плату за укрепление ее конкурентоспособности в будущем.
Решение задачи, связанной с созданием и эксплуатацией виртуального магазина, – это всегда выбор из альтернативных вариантов наиболее эффективного варианта бизнес-проекта на основе его всесторонней оценки. Разработка методов оценки эффективности функционирования электронного магазина и особенно онлайнового подразделения действующей розничной сети остается сегодня одной из самых актуальных проблем, стоящих перед специалистами. Учитывая все вышесказанное, ученым и экспертам в области интернет-продаж продуктов питания еще предстоит выработать методологию оценки эффективности функционирования интернет-магазина продуктовых розничных сетей и создать методики включения инновационного подразделения в действующую организационную структуру, а также оценить влияние различных каналов продаж друг на друга. Скорее всего, будет выработан компромиссный вариант, который позволит оценивать эффективность развития онлайнового магазина в первые годы функционирования с точки зрения чистых затрат, а затем по мере окупаемости проекта будет возможно организовать подсчет рентабельности с учетом влияния на бизнес офлайновой сети.
Оценка эффективности функционирования посреднических проектов имеет свою специфику. Кроме того, в эту финансовую модель необходимо закладывать риск отказа работы ритейлера. Как рассказал основатель одного из лидеров рынка проекта iGooods Георгий Кунис порталу Retail.ru, первоначальные вложения придется потратить на базовое программное обеспечение (софт) и рекламу. Сервис получает доход из двух источников: за счет доставки, которую оплачивают покупатели (около 45%) и за счет комиссии от торговых сетей. Эта пропорция может незначительно меняться в зависимости от контрактов и договоренностей с розничными сетями. В Москве у большинства крупных сервисов стоимость доставки составляет в среднем около 300 руб., а в регионах 200–250 руб. Сумма может меняться в зависимости от веса заказа и итоговой суммы покупки.
По мнению Куниса, для начала работы сервису необходимо: разработать собственное программное обеспечение (бэкенд), веб-сайт и приложение (от 5 млн руб.); договориться с торговой сетью о скидке; создать каталог – для этого нужно оцифровать базу продуктов ритейлера (занимает от нескольких месяцев до полугода); проработать технологические процессы (перевозка и хранение продуктов с соблюдением температурных режимов); нанять и обучить персонал (персональные закупщики, курьеры, сотрудники IT-отдела, маркетологи, бухгалтеры, специалисты службы поддержки и др.). Наиболее развитым рынком он считает Москву и Санкт-Петербург. На эти два города приходится более 40 компаний по доставке продуктов и онлайн-гипермаркетов. Еще несколько лет назад для запуска в этих мегаполисах было достаточно менее сотни миллионов. iGooods на старте вложил 50 млн руб., Golama –100 млн руб., Instamart официально не раскрывал сумму первоначальных вложений, но, по данным участников рынка, сумма также составила около сотни миллионов. Однако сейчас с учетом относительно высокой конкуренции вложения составят не менее 1 млрд рублей. Новому сервису придется догонять существующих игроков с большой клиентской базой. В других крупных городах сумма первоначальных инвестиций будет ниже – несколько десятков миллионов рублей.
Считается, что 5–7% среднего чека – чистая прибыль любого подобного проекта, однако на самом деле посреднические проекты работают, как правило, с убытком, покрывая лишь операционные затраты. Идея основателей состоит в том, чтобы организовать покрытие как можно большей территории и привлечь как можно большее число покупателей, а затем продать весь бизнес одному из ритейлеров.
У сервиса iGooods с учетом всех франчайзи в качестве закупщиков и курьеров работают 700 человек и около 40 человек в офисе. Зарплата зависит от должности. Например, в Москве при 15 сменах в месяц комплектовщик получает 30–35 тыс. руб., а курьер 45 тыс. руб. и компенсацию расходов на бензин. Сотрудники IT-отдела получают больше – от 70 тыс. руб. Кроме того, ежемесячно нужно вкладывать средства в рекрутинг и обучение, и на это могут быть затрачены миллионы рублей при большом количестве персонала. Около 3% оборота уходит на банковские расходы (эквайринг) и рекламу. Также необходимо заложить средства на оплату аренды. Постоянных инвестиций требует обновление программного обеспечения – в него вкладываются средства как на этапе запуска, так и в процессе развития. Например, iGooods на разработку и совершенствование программных комплексов и приложений ежемесячно тратит около 3 млн руб.
Георгий Кунис считает, что ритейлеры могут получать прибыль с первого заказа через онлайн, работая с независимыми сервисами, поскольку все инвестиции в софт, маркетинг и покрытие убытков первого периода берет на себя сам сервис. Даже относительно высокая комиссия сервиса оставляет достаточную маржу ритейлеру, чтобы получать прибыль с таких покупок. Иначе ритейлеру необходимо будет разработать базовое программное обеспечение (это займет не менее года). Кроме того, у сетей много накладных расходов в силу размеров организации. Поэтому если рассматривать доставку как самостоятельную единицу бизнеса, то собственный сервис чаще всего, по его мнению, получается убыточным.
В целом часть ритейлеров используют доставку посреднических проектов, часть организуют собственную, часть используют смешанную, а затем выкупают посреднический сервис или сливаются с ним. Подобную схему удалось реализовать швейцарскому посредническому проекту LeShop. Некоторое время он функционировал совместно со службой доставки крупнейшей в этой стране розничной сети Migros. Спустя несколько лет такого сосуществования руководство компании, оценив перспективы развития собственного сервиса, собственный веб-сайт закрыло и теперь владеет половиной компании LeShop. Но это, скорее, исключение из правил. Ритейлеры чаще предпочитают собственные службы доставки посредническим проектам. Например, в июне 2019 года после покупки «Севергрупп» («Утконос») розничной сети «Лента» последовал разрыв отношений с сервисом Instamart.
Мстислав Воскресенский – специалист в области организации продуктовых интернет-магазинов и управления ими, этой деятельностью занимается с 1999 года. Кандидат экономических наук. Основатель консалтинговой компании «Директфуд» (консалтинг в области e-grocery, организация программ локального маркетинга для проектов e-grocery), среди клиентов которой лидер российского рынка e-grocery «Утконос», интернет-магазины розничных сетей «Перекресток», «Ашан», «Гиперглобус», «Азбука вкуса», «Бахетле» (Новосибирск), «Галмарт» (Казахстан), а также более 200 транснациональных и российских FMCG-производителей, таких как Danone, Nestle, «Объединенные кондитеры», «Харибо», «Семушка», «Юлиус Майнл Руссланд», «Агама Истра», «Бондюэль-Кубань», «Гарнец» и др. Автор книги «Торговля продуктами в Интернет: решения для розничной сети и производителя».
Рынок продаж продуктов питания онлайн, или e-grocery, в нашей стране совсем молодой, но уже практически все крупные сетевые ритейлеры обзавелись собственным онлайн-подразделением. И пока этот канал не приносит прибыли владельцам компаний, наоборот, требует затрат на развитие. Однако все понимают, что интернет-магазин у сети должен быть, потому что скоро покупатели не будут воспринимать ритейловый бренд без онлайн-составляющей. Ознакомимся с некоторыми данными исследования GfK о развитии интернет-продаж продуктов питания в России.
В GfK разделили страны на три группы по уровню пенетрации и уровню развития e-commerce на данный момент. В первую группу – «Развитые страны» – вошли те страны, где уровень пенетрации e-commerce уже высок и доля этого канала уже более 5%. Туда попали Южная Корея, Китай, а из европейских стран – Великобритания, Франция. Во вторую группу отнесли страны с пенетрацией более 10%, но где доля e-commerce при этом менее 5%. Эту группу называли «Потенциальная». И как раз в нее попала Россия. Кроме России в ней находятся такие страны, как Чехия, Испания, Германия. И третья группа – «Зарождающиеся». В ней доля e-commerce мала и пенетрация не столь велика. В нее входят такие страны, как Бразилия, Аргентина, Португалия.
Итак, Россия попадает во вторую группу, то есть она имеет высокий потенциал развития. Рассмотрим ситуацию подробнее. Доля e-commerce в России достигла 2%. В период с апреля 2018-го по март 2019 года 35% домохозяйств в России покупали FMCG-товары, используя онлайн-канал, что достаточно впечатляюще. E-commerce растет быстрее рынка. Это происходит за счет переключений с других каналов, в основном с гипермаркетов и традиционной торговли.
Если мы посмотрим на структуру продаж e-commerce и сравним ее с рынком в целом, то мы увидим, что она немного отличается. На первом месте фармацевтика, на втором – средства для персонального ухода и только на третьем месте продукты питания. Да, доля продуктов питания растет, но пока эта категория еще недостаточно представлена, если сравнивать с рынком в целом. Соответственно, увеличение доли продуктов питания приведет к росту доли e-commerce в России в целом.
В GfK решили рассмотреть тех ритейлеров, которые специализируются на продаже продуктов питания онлайн: «Перекресток», «Ашан», «О’Кей», «Утконос», «Озон». Канал продаж продуктов питания онлайн растет быстрее, чем e-commerce в целом. Пенетрация еще низка, если смотреть на Россию, но в Москве и Санкт-Петербурге она уже достигла 26 и 20% соответственно. Если обратить внимание на другие показатели покупательского поведения, то мы увидим, что средний чек в этом канале в два раза превышает средний чек в гипермаркете, но частота покупок и пенетрация намного ниже.
Корзина продуктов питания в канале e-commerce близка к корзине в гипермаркетах и супермаркетах, но есть небольшое смещение в такие категории, как молочные продукты, бакалея, замороженные продукты. То есть люди покупают молоко, крупы, воду – более тяжелые продукты.
Кто же покупатели? Они смещены к семьям с двумя членами семьи без детей, проживающим в больших городах, получающим достаточно высокий доход. Если посмотреть ECR-сегментацию, то это такие группы, как «Энтузиасты», то есть для них шопинг – это удовольствие. «Целенаправленные покупатели», то есть те, для кого важно качество за адекватные деньги. «Деловые», которые закупаются в основном в гипермаркетах. И «Любители комфорта», которые совершают покупки в основном в супермаркетах. Соответственно, нужно предлагать ассортимент, интересный в первую очередь этим группам.
С помощью опросов покупателей GfK постарались определить, что привлекает покупателей покупать онлайн. В первую очередь – экономия времени. В основном к интернет-магазинам обращаются занятые люди, которые не хотят тратить время на покупки. На втором месте – скидки и акции. На третьем – уникальный ассортимент. А что же их останавливает? Почему они не покупают чаще продукты питания онлайн? Первая причина – нет возможности потрогать товар. Вторая – дорогая доставка. Кроме того, иногда купить офлайн проще.
В этом году лидером на российском рынке стал «Озон». На втором месте «Утконос», на третьем – «О’Кей», который потерял долю по сравнению с прошлым годом, а на четвертом «Перекресток». Если же посмотреть на рейтинг лидеров в Москве и Санкт-Петербурге, то в Москве на первом месте «Утконос», на втором – «Перекресток». В Санкт-Петербурге первое место уверенно занимает «О’Кей». Почему же на первом месте в России «Озон»? Так происходит за счет регионов, поскольку «Озон» работает на большей площади, чем конкуренты.
Впечатляющий рост демонстрирует онлайн-подразделение «Перекрестка» – +320% (март 2019-го к марту 2018 года). Пенетрация интернет-магазина «Перекресток» в Москве достигла 6%. Рост продаж сети онлайн произошел как из-за переключения с конкурентов (онлайн-магазин «О’Кей», «Пятерочка» и «Дикси»), так и за счет увеличения потребления продуктов питания, купленных через сеть «Перекресток» в целом. Что же можно сделать, чтобы увеличить пенетрацию? Как выяснили в GfK, покупатели сети не решаются покупать онлайн, потому что они боятся, что изображение товара на сайте будет отличаться от того, что они получат. Кроме того, они опасаются, что не вся информация о товаре представлена на сайте. Соответственно, ритейлерам нужно лучше коммуницировать с клиентами в своих точках и доносить до них сообщение, что на сайте правильная и точная информация, и заказ будет соответствовать их ожиданиям.
Поскольку доставка может стать серьезным барьером на пути увеличения частоты и пенетрации, специалисты GfK изучили опыт таких ритейлеров, как Tesco и Carrefour. Как они помогают своим покупателям решиться на заказ и удешевляют доставку? Tesco предлагает разные временные слоты. То есть цена доставки меняется в зависимости от времени суток, кроме того, на стоимость влияет время ожидания заказа – чем быстрее, тем дороже. Также есть возможность самовывоза. Другая опция – подписка на доставку. Есть различные планы доставки, и вы можете выбрать тот, который подходит именно вам. Если вы покупаете подписку на доставку, то у вас будут определенные льготы. Например, можно забронировать самые популярные слоты. Кроме того, клиенты могут получить льготы во время таких популярных праздников, как Рождество и Пасха.
Carrefour предлагает что-то среднее между доставкой и самовывозом – услугу drive in. Что это значит? Существуют пункты выдачи, куда можно заехать, к примеру, по пути домой, встать на стоянку, и клиенту вынесут продукты, заказанные онлайн. Это, разумеется, дешевле, чем доставка на дом.
Рынок продаж продуктов питания онлайн, или e-grocery, в нашей стране совсем молодой, но уже практически все крупные сетевые ритейлеры обзавелись собственным онлайн-подразделением. И пока этот канал не приносит прибыли владельцам компаний, наоборот, требует затрат на развитие. Однако все понимают, что интернет-магазин у сети должен быть, потому что скоро покупатели не будут воспринимать ритейловый бренд без онлайн-составляющей. Ознакомимся с некоторыми данными исследования GfK о развитии интернет-продаж продуктов питания в России.
В GfK разделили страны на три группы по уровню пенетрации и уровню развития e-commerce на данный момент. В первую группу – «Развитые страны» – вошли те страны, где уровень пенетрации e-commerce уже высок и доля этого канала уже более 5%. Туда попали Южная Корея, Китай, а из европейских стран – Великобритания, Франция. Во вторую группу отнесли страны с пенетрацией более 10%, но где доля e-commerce при этом менее 5%. Эту группу называли «Потенциальная». И как раз в нее попала Россия. Кроме России в ней находятся такие страны, как Чехия, Испания, Германия. И третья группа – «Зарождающиеся». В ней доля e-commerce мала и пенетрация не столь велика. В нее входят такие страны, как Бразилия, Аргентина, Португалия.
Итак, Россия попадает во вторую группу, то есть она имеет высокий потенциал развития. Рассмотрим ситуацию подробнее. Доля e-commerce в России достигла 2%. В период с апреля 2018-го по март 2019 года 35% домохозяйств в России покупали FMCG-товары, используя онлайн-канал, что достаточно впечатляюще. E-commerce растет быстрее рынка. Это происходит за счет переключений с других каналов, в основном с гипермаркетов и традиционной торговли.
Если мы посмотрим на структуру продаж e-commerce и сравним ее с рынком в целом, то мы увидим, что она немного отличается. На первом месте фармацевтика, на втором – средства для персонального ухода и только на третьем месте продукты питания. Да, доля продуктов питания растет, но пока эта категория еще недостаточно представлена, если сравнивать с рынком в целом. Соответственно, увеличение доли продуктов питания приведет к росту доли e-commerce в России в целом.
В GfK решили рассмотреть тех ритейлеров, которые специализируются на продаже продуктов питания онлайн: «Перекресток», «Ашан», «О’Кей», «Утконос», «Озон». Канал продаж продуктов питания онлайн растет быстрее, чем e-commerce в целом. Пенетрация еще низка, если смотреть на Россию, но в Москве и Санкт-Петербурге она уже достигла 26 и 20% соответственно. Если обратить внимание на другие показатели покупательского поведения, то мы увидим, что средний чек в этом канале в два раза превышает средний чек в гипермаркете, но частота покупок и пенетрация намного ниже.
Корзина продуктов питания в канале e-commerce близка к корзине в гипермаркетах и супермаркетах, но есть небольшое смещение в такие категории, как молочные продукты, бакалея, замороженные продукты. То есть люди покупают молоко, крупы, воду – более тяжелые продукты.
Кто же покупатели? Они смещены к семьям с двумя членами семьи без детей, проживающим в больших городах, получающим достаточно высокий доход. Если посмотреть ECR-сегментацию, то это такие группы, как «Энтузиасты», то есть для них шопинг – это удовольствие. «Целенаправленные покупатели», то есть те, для кого важно качество за адекватные деньги. «Деловые», которые закупаются в основном в гипермаркетах. И «Любители комфорта», которые совершают покупки в основном в супермаркетах. Соответственно, нужно предлагать ассортимент, интересный в первую очередь этим группам.
С помощью опросов покупателей GfK постарались определить, что привлекает покупателей покупать онлайн. В первую очередь – экономия времени. В основном к интернет-магазинам обращаются занятые люди, которые не хотят тратить время на покупки. На втором месте – скидки и акции. На третьем – уникальный ассортимент. А что же их останавливает? Почему они не покупают чаще продукты питания онлайн? Первая причина – нет возможности потрогать товар. Вторая – дорогая доставка. Кроме того, иногда купить офлайн проще.
В этом году лидером на российском рынке стал «Озон». На втором месте «Утконос», на третьем – «О’Кей», который потерял долю по сравнению с прошлым годом, а на четвертом «Перекресток». Если же посмотреть на рейтинг лидеров в Москве и Санкт-Петербурге, то в Москве на первом месте «Утконос», на втором – «Перекресток». В Санкт-Петербурге первое место уверенно занимает «О’Кей». Почему же на первом месте в России «Озон»? Так происходит за счет регионов, поскольку «Озон» работает на большей площади, чем конкуренты.
Впечатляющий рост демонстрирует онлайн-подразделение «Перекрестка» – +320% (март 2019-го к марту 2018 года). Пенетрация интернет-магазина «Перекресток» в Москве достигла 6%. Рост продаж сети онлайн произошел как из-за переключения с конкурентов (онлайн-магазин «О’Кей», «Пятерочка» и «Дикси»), так и за счет увеличения потребления продуктов питания, купленных через сеть «Перекресток» в целом. Что же можно сделать, чтобы увеличить пенетрацию? Как выяснили в GfK, покупатели сети не решаются покупать онлайн, потому что они боятся, что изображение товара на сайте будет отличаться от того, что они получат. Кроме того, они опасаются, что не вся информация о товаре представлена на сайте. Соответственно, ритейлерам нужно лучше коммуницировать с клиентами в своих точках и доносить до них сообщение, что на сайте правильная и точная информация, и заказ будет соответствовать их ожиданиям.
Поскольку доставка может стать серьезным барьером на пути увеличения частоты и пенетрации, специалисты GfK изучили опыт таких ритейлеров, как Tesco и Carrefour. Как они помогают своим покупателям решиться на заказ и удешевляют доставку? Tesco предлагает разные временные слоты. То есть цена доставки меняется в зависимости от времени суток, кроме того, на стоимость влияет время ожидания заказа – чем быстрее, тем дороже. Также есть возможность самовывоза. Другая опция – подписка на доставку. Есть различные планы доставки, и вы можете выбрать тот, который подходит именно вам. Если вы покупаете подписку на доставку, то у вас будут определенные льготы. Например, можно забронировать самые популярные слоты. Кроме того, клиенты могут получить льготы во время таких популярных праздников, как Рождество и Пасха.
Carrefour предлагает что-то среднее между доставкой и самовывозом – услугу drive in. Что это значит? Существуют пункты выдачи, куда можно заехать, к примеру, по пути домой, встать на стоянку, и клиенту вынесут продукты, заказанные онлайн. Это, разумеется, дешевле, чем доставка на дом.
Темпы роста дискаунтеров – лидеров по расширению сетей в России – идут на убыль. Каннибализация выручки и увеличение расходов, связанных с логистическими сложностями освоения новых территорий, отправляют ритейлеров на поиски новых каналов роста. Результатом станет развитие форматов с высокими продажами с квадратного метра, таких как магазины алкогольной продукции и дрогери, а также супермаркетов. LZ Retailytics представляет свой анализ российского розничного рынка.
Благодаря диверсификации и освоению новых каналов роста ожидается, что четверка лидеров российского розничного рынка увеличит свою долю доходов в общей выручке 20 ведущих операторов с 67,5% в 2014 году до более чем 74,3% в 2020 году. Каждый из них делает ставку на свой сегмент рынка: X5 Retail Group, лидер рынка, покажет основной рост в категории супермаркетов. «Магнит» уходит в формат дрогери и аптек, избегая прямой конкуренции со своим основным соперником. Формирующаяся монополия в алкогольном сегменте – «Дикси», «Красное & Белое» и «Бристоль» – займет третье место. И, наконец, «Лента» сохранит лидерство в сегменте гипермаркетов.
Итак, локомотив стремительного роста розничных сетей в России в последние годы – концепции дискаунтеров «у дома» – сбавляет обороты. Топ-20 игроков открыли почти 35 000 небольших магазинов по всей стране, другими словами, за последние четыре года они ежегодно открывали почти 5000 магазинов. Теперь же каннибализация ставит под угрозу высокие темпы развития, а логистические сложности, связанные с работой на отдаленных территориях, снижают прибыльность. Как следствие, ритейлеры будут отдавать предпочтение более осторожному и взвешенному подходу к дальнейшему расширению сетей.
Даже если ведущие бренды, «Пятерочка» и «Магнит» в формате «у дома», сохранят лидирующие позиции в обозримом будущем, другие форматы будут постепенно расширять свое присутствие в тени дуополистов индустрии. По прогнозам LZ Retailytics, магазины алкогольной продукции, дрогери и супермаркеты станут новыми локомотивами роста и прибыльности.
Казалось, что стремительное развитие дискаунтеров не остановить. Но, вопреки всем ожиданиям, они могут и не быть панацеей для современной розничной сети в России. Продажи «Магнита» в формате «у дома» с тех же торговых площадей снижаются второй год подряд, что связано с уменьшением покупательной способности в российских регионах. Like-for-like «Пятерочки» также снижается: впервые с начала экономического кризиса пять лет назад он стал ниже инфляции продовольственных цен.
Консолидация усиливается, а прибыльность снижается. Как следствие, все больше ритейлеров будут выходить в смежные сегменты рынка. Магазины алкогольной продукции, дрогери и аптеки, а также convenience stores – эти форматы обладают наибольшим потенциалом роста за счет фрагментированных рынков, кроме того, они отличаются более высокой прибыльностью и очень маленькой торговой площадью.
Зарабатывать деньги посредством низкоценовых брендов – «Магнит» и «Пятерочка» – станет все сложнее. Сравнительно низкий товарооборот на единицу площади заставляет бренды-дискаунтеры, лидирующие на рынке, искать новые источники дохода. Как следствие, «Магнит» форсирует расширение сети дрогери «Магнит Косметик»: недавно ее признали крупнейшей российской сетью в этом канале. В то же время «Перекресток», бренд супермаркетов группы X5, при тех же торговых площадях привлекает намного больше клиентов, чем другие участники рынка, благодаря развертыванию новой региональной модели.
Группа «Дикси» – казалось бы, побежденный третий игрок в сегменте мини-маркетов, планирует триумфальное возвращение в союзе с сетями магазинов алкогольной продукции «Красное & Белое» и «Бристоль»: их база из более 10 000 магазинов по всей стране и налаженная логистика создают отличный противовес нынешней дуополии X5 и «Магнита».
В то время как X5, «Магнит» и «Лента» укрепляют свои лидирующие позиции, в том числе путем поглощения сетей, оказавшихся в тяжелом положении, таких как «Седьмой континент» или «Холидей», мы убеждены, что в ближайшем будущем на рынке произойдут новые, более крупные слияния и поглощения. Слияние сетей «Дикси», «Красное & Белое» и «Бристоль» («Альбион-2002») станет лишь первым шагом. Группа «Дикси» выставила на продажу свою сеть супермаркетов «Виктория», кандидаты на ее приобретение – «Лента» и X5. Группа «О’Кей» объявила о своем решении сконцентрироваться на превращении дискаунтеров «Да!» в сеть федерального значения, а следовательно, есть вероятность, что они рассматривают возможность продажи своей сети гипермаркетов, – суперсовременной, но слишком маленькой, чтобы соперничать с «Лентой», лидером в данном канале продаж, чья сеть в три раза больше. Более того, проект «Ренессанс» холдинга «Ашан» предусматривает в среднесрочной перспективе закрытие трети всей сети магазинов: вполне возможно, что компания продаст часть своей базы гипермаркетов.
Де факто шанс на увеличение своей доли рынка в России есть только у четырех ведущих игроков – X5 Retail Group, «Магнита», «Ленты» и нового конгломерата «Дикси». Следующие за лидерами «Ашан», Metro и «О’Кей» либо пересматривают свою структуру, либо выходят на новые форматы, чтобы избежать прямой конкуренции. Как следствие, мы ожидаем, что четверка лидеров российского розничного рынка увеличит свою долю доходов в общей выручке 20 ведущих операторов с 67,5% в 2014 году до более чем 74,3% в 2020 году.
недавно основанное международное аналитическое подразделение Lebensmittel Zeitung, ведущего немецкого издания, публикующего новости рынка FMCG и продуктового ритейла. Собрав команду отраслевых экспертов с богатым опытом работы в организации розничной торговли и аналитике, LZ Retailytics предлагает данные и аналитическую информацию по европейскому рынку продуктового ритейла – от рыночной динамики и каналов продаж до детальной картины по отдельным брендам.
Команда LZ Retailytics поставляет результаты отраслевых исследований посредством инновационной цифровой платформы с полной поддержкой мобильных устройств, а также в форме семинаров и консультаций. Следите за новостями европейского розничного рынка с помощью бесплатных еженедельных отчетов LZ Retailytics.
Темпы роста дискаунтеров – лидеров по расширению сетей в России – идут на убыль. Каннибализация выручки и увеличение расходов, связанных с логистическими сложностями освоения новых территорий, отправляют ритейлеров на поиски новых каналов роста. Результатом станет развитие форматов с высокими продажами с квадратного метра, таких как магазины алкогольной продукции и дрогери, а также супермаркетов. LZ Retailytics представляет свой анализ российского розничного рынка.
Благодаря диверсификации и освоению новых каналов роста ожидается, что четверка лидеров российского розничного рынка увеличит свою долю доходов в общей выручке 20 ведущих операторов с 67,5% в 2014 году до более чем 74,3% в 2020 году. Каждый из них делает ставку на свой сегмент рынка: X5 Retail Group, лидер рынка, покажет основной рост в категории супермаркетов. «Магнит» уходит в формат дрогери и аптек, избегая прямой конкуренции со своим основным соперником. Формирующаяся монополия в алкогольном сегменте – «Дикси», «Красное & Белое» и «Бристоль» – займет третье место. И, наконец, «Лента» сохранит лидерство в сегменте гипермаркетов.
Итак, локомотив стремительного роста розничных сетей в России в последние годы – концепции дискаунтеров «у дома» – сбавляет обороты. Топ-20 игроков открыли почти 35 000 небольших магазинов по всей стране, другими словами, за последние четыре года они ежегодно открывали почти 5000 магазинов. Теперь же каннибализация ставит под угрозу высокие темпы развития, а логистические сложности, связанные с работой на отдаленных территориях, снижают прибыльность. Как следствие, ритейлеры будут отдавать предпочтение более осторожному и взвешенному подходу к дальнейшему расширению сетей.
Даже если ведущие бренды, «Пятерочка» и «Магнит» в формате «у дома», сохранят лидирующие позиции в обозримом будущем, другие форматы будут постепенно расширять свое присутствие в тени дуополистов индустрии. По прогнозам LZ Retailytics, магазины алкогольной продукции, дрогери и супермаркеты станут новыми локомотивами роста и прибыльности.
Казалось, что стремительное развитие дискаунтеров не остановить. Но, вопреки всем ожиданиям, они могут и не быть панацеей для современной розничной сети в России. Продажи «Магнита» в формате «у дома» с тех же торговых площадей снижаются второй год подряд, что связано с уменьшением покупательной способности в российских регионах. Like-for-like «Пятерочки» также снижается: впервые с начала экономического кризиса пять лет назад он стал ниже инфляции продовольственных цен.
Консолидация усиливается, а прибыльность снижается. Как следствие, все больше ритейлеров будут выходить в смежные сегменты рынка. Магазины алкогольной продукции, дрогери и аптеки, а также convenience stores – эти форматы обладают наибольшим потенциалом роста за счет фрагментированных рынков, кроме того, они отличаются более высокой прибыльностью и очень маленькой торговой площадью.
Зарабатывать деньги посредством низкоценовых брендов – «Магнит» и «Пятерочка» – станет все сложнее. Сравнительно низкий товарооборот на единицу площади заставляет бренды-дискаунтеры, лидирующие на рынке, искать новые источники дохода. Как следствие, «Магнит» форсирует расширение сети дрогери «Магнит Косметик»: недавно ее признали крупнейшей российской сетью в этом канале. В то же время «Перекресток», бренд супермаркетов группы X5, при тех же торговых площадях привлекает намного больше клиентов, чем другие участники рынка, благодаря развертыванию новой региональной модели.
Группа «Дикси» – казалось бы, побежденный третий игрок в сегменте мини-маркетов, планирует триумфальное возвращение в союзе с сетями магазинов алкогольной продукции «Красное & Белое» и «Бристоль»: их база из более 10 000 магазинов по всей стране и налаженная логистика создают отличный противовес нынешней дуополии X5 и «Магнита».
В то время как X5, «Магнит» и «Лента» укрепляют свои лидирующие позиции, в том числе путем поглощения сетей, оказавшихся в тяжелом положении, таких как «Седьмой континент» или «Холидей», мы убеждены, что в ближайшем будущем на рынке произойдут новые, более крупные слияния и поглощения. Слияние сетей «Дикси», «Красное & Белое» и «Бристоль» («Альбион-2002») станет лишь первым шагом. Группа «Дикси» выставила на продажу свою сеть супермаркетов «Виктория», кандидаты на ее приобретение – «Лента» и X5. Группа «О’Кей» объявила о своем решении сконцентрироваться на превращении дискаунтеров «Да!» в сеть федерального значения, а следовательно, есть вероятность, что они рассматривают возможность продажи своей сети гипермаркетов, – суперсовременной, но слишком маленькой, чтобы соперничать с «Лентой», лидером в данном канале продаж, чья сеть в три раза больше. Более того, проект «Ренессанс» холдинга «Ашан» предусматривает в среднесрочной перспективе закрытие трети всей сети магазинов: вполне возможно, что компания продаст часть своей базы гипермаркетов.
Де факто шанс на увеличение своей доли рынка в России есть только у четырех ведущих игроков – X5 Retail Group, «Магнита», «Ленты» и нового конгломерата «Дикси». Следующие за лидерами «Ашан», Metro и «О’Кей» либо пересматривают свою структуру, либо выходят на новые форматы, чтобы избежать прямой конкуренции. Как следствие, мы ожидаем, что четверка лидеров российского розничного рынка увеличит свою долю доходов в общей выручке 20 ведущих операторов с 67,5% в 2014 году до более чем 74,3% в 2020 году.
недавно основанное международное аналитическое подразделение Lebensmittel Zeitung, ведущего немецкого издания, публикующего новости рынка FMCG и продуктового ритейла. Собрав команду отраслевых экспертов с богатым опытом работы в организации розничной торговли и аналитике, LZ Retailytics предлагает данные и аналитическую информацию по европейскому рынку продуктового ритейла – от рыночной динамики и каналов продаж до детальной картины по отдельным брендам.
Команда LZ Retailytics поставляет результаты отраслевых исследований посредством инновационной цифровой платформы с полной поддержкой мобильных устройств, а также в форме семинаров и консультаций. Следите за новостями европейского розничного рынка с помощью бесплатных еженедельных отчетов LZ Retailytics.
Влияние кооперативов на рынке продуктовой розницы в Европе снижается. По прогнозам LZ Retailytics, в 2024 году на их долю придется 27% продаж всего фудритейла – на 3% меньше, чем в 2014 году. Количество магазинов в этом сегменте в течение этого десятилетия будет падать на 300 ежегодно. Однако некоторые игроки покажут рост.
Особенно тяжело приходится кооперативам в Центральной и Восточной Европе в условиях конкуренции со стороны дискаунтеров, вкладывающих немалые средства в улучшение концепций, и крупных игроков, развивающих сети по франшизе. В Западной Европе рыночная консолидация также негативно влияет на розничные кооперативы среднего размера. Крупные кооперативы испытывают сложности с выходом на международные рынки. Они слишком полагаются на свои родные рынки и часто диверсифицируются, осваивая непродовольственные каналы для устойчивого роста.
Тем не менее верно и то, что в следующие пять лет продажи розничных кооперативов и их общая торговая площадь будут расти. Падение валовой выручки следует рассматривать с другой точки зрения: прочие виды предприятий розничной торговли расширяются быстрее. Публичным и частным ритейлерам помогают развиваться значительные инвестиции. Кооперативы сравнительно эффективны и показывают рост товарооборота на единицу площади.
При этом распространение розничных кооперативов меняется от страны к стране. Это преобладающая форма организации розничной торговли в Швейцарии и Швеции – там их доля рынка составляет 61,9 и 51,3% соответственно. Они также входят в число ведущих ритейлеров на крупнейших европейских рынках – в Германии, Франции и Италии.
На большей части территории Центральной и Восточной Европы ситуация иная. Стремительная трансформация бывших социалистических экономик и огромные капиталовложения со стороны западных ритейлеров почти не оставили места для формирования крупных розничных кооперативов.
Лишь на некоторых рынках, в частности в Венгрии, кооперативы играют значительную роль. В целом по региону местные кооперативы всячески пытаются выжить в условиях конкуренции со стороны финансово устойчивых дискаунтеров, улучшающих свои концепции, и других ритейлеров, продолжающих укреплять позиции на своих территориях с помощью мини-маркетов. Даже относительно защищенный розничный кооператив Белкоопсоюз из Беларуси, который насчитывает 7500 магазинов, также отметил спад продаж и сейчас оптимизирует свою сеть.
Подобную ситуацию, пусть не в таком масштабе, можно наблюдать и в Западной Европе. Мы наблюдаем процесс консолидации: небольшие кооперативы становятся частью более крупных сетей. В Великобритании Nisa стал частью The Cooperative Group, в Германии Coop (DE) был де-факто включен в Rewe Group.
Кооперативы сталкиваются с рядом специфических проблем, нехарактерных для других типов предприятий розничной торговли. На развитых рынках набор и удержание новых членов кооператива – сложная задача. Кроме того, кооператив должен быть в состоянии финансово поддерживать своих членов, когда им нужны инвестиции или торговля идет плохо.
Процесс внутренних изменений может быть долгим и тяжелым из-за лоббирования решений и трудностей поиска финансирования для проектов, требующих больших капиталовложений. У них также есть потолок роста, связанный со сложностями выхода на международные рынки. В результате многие диверсифицируются, осваивая новые непродовольственные каналы.
Действительно, большинство кооперативов слишком полагаются на родные рынки. Небольшое количество кооперативов довольно рано вышло на международный рынок, но при этом результаты не были удовлетворяющими, а многие попытки заканчивались уходом с новых рынков. К примеру, кооператив E.Leclerc’s вот уже более десяти лет работает на пяти европейских рынках. При этом, по данным LZ Retailytics, только около 4% розничных продаж сети совершается за пределами Франции.
Одно из важных исключений из этого правила – Rewe Group благодаря совершенно иному принципу работы. Ее международными розничными операциями управляет австрийское подразделение, которое более 20 лет работает по принципу централизованного управления. Оно действует в условиях относительной независимости от штаб-квартиры компании.
Несмотря ни на что в ближайшие пять лет розничные кооперативы продолжат расти и увеличивать общую торговую площадь. Падение валовой выручки связано в первую очередь с тем, что другие розничные игроки расширяются быстрее.
Рост других публичных или частных ритейлеров зачастую основывается на расширении сетей, требующем больших вложений. Это говорит о том, что кооперативы сравнительно эффективны и показывают рост товарооборота на единицу площади – ключевой показатель, позволяющий удерживать членов кооператива.
Однако ряд кооперативов планирует агрессивно расширять свои сети. Так, Co-op Group в Великобритании планирует в 2019 году открыть 100 новых магазинов и обновить 200 существующих. У некоторых дела идут особенно хорошо. По прогнозам LZ Retailytics, продажи четырех розничных кооперативов будут расти более чем на 5% ежегодно с настоящего времени по 2024 год.
недавно основанное международное аналитическое подразделение Lebensmittel Zeitung, ведущего немецкого издания, публикующего новости рынка FMCG и продуктового ритейла. Собрав команду отраслевых экспертов с богатым опытом работы в организации розничной торговли и аналитике, LZ Retailytics предлагает данные и аналитическую информацию по европейскому рынку продуктового ритейла – от рыночной динамики и каналов продаж до детальной картины по отдельным брендам.
Команда LZ Retailytics поставляет результаты отраслевых исследований посредством инновационной цифровой платформы с полной поддержкой мобильных устройств, а также в форме семинаров и консультаций. Следите за новостями европейского розничного рынка с помощью бесплатных еженедельных отчетов LZ Retailytics.
Влияние кооперативов на рынке продуктовой розницы в Европе снижается. По прогнозам LZ Retailytics, в 2024 году на их долю придется 27% продаж всего фудритейла – на 3% меньше, чем в 2014 году. Количество магазинов в этом сегменте в течение этого десятилетия будет падать на 300 ежегодно. Однако некоторые игроки покажут рост.
Особенно тяжело приходится кооперативам в Центральной и Восточной Европе в условиях конкуренции со стороны дискаунтеров, вкладывающих немалые средства в улучшение концепций, и крупных игроков, развивающих сети по франшизе. В Западной Европе рыночная консолидация также негативно влияет на розничные кооперативы среднего размера. Крупные кооперативы испытывают сложности с выходом на международные рынки. Они слишком полагаются на свои родные рынки и часто диверсифицируются, осваивая непродовольственные каналы для устойчивого роста.
Тем не менее верно и то, что в следующие пять лет продажи розничных кооперативов и их общая торговая площадь будут расти. Падение валовой выручки следует рассматривать с другой точки зрения: прочие виды предприятий розничной торговли расширяются быстрее. Публичным и частным ритейлерам помогают развиваться значительные инвестиции. Кооперативы сравнительно эффективны и показывают рост товарооборота на единицу площади.
При этом распространение розничных кооперативов меняется от страны к стране. Это преобладающая форма организации розничной торговли в Швейцарии и Швеции – там их доля рынка составляет 61,9 и 51,3% соответственно. Они также входят в число ведущих ритейлеров на крупнейших европейских рынках – в Германии, Франции и Италии.
На большей части территории Центральной и Восточной Европы ситуация иная. Стремительная трансформация бывших социалистических экономик и огромные капиталовложения со стороны западных ритейлеров почти не оставили места для формирования крупных розничных кооперативов.
Лишь на некоторых рынках, в частности в Венгрии, кооперативы играют значительную роль. В целом по региону местные кооперативы всячески пытаются выжить в условиях конкуренции со стороны финансово устойчивых дискаунтеров, улучшающих свои концепции, и других ритейлеров, продолжающих укреплять позиции на своих территориях с помощью мини-маркетов. Даже относительно защищенный розничный кооператив Белкоопсоюз из Беларуси, который насчитывает 7500 магазинов, также отметил спад продаж и сейчас оптимизирует свою сеть.
Подобную ситуацию, пусть не в таком масштабе, можно наблюдать и в Западной Европе. Мы наблюдаем процесс консолидации: небольшие кооперативы становятся частью более крупных сетей. В Великобритании Nisa стал частью The Cooperative Group, в Германии Coop (DE) был де-факто включен в Rewe Group.
Кооперативы сталкиваются с рядом специфических проблем, нехарактерных для других типов предприятий розничной торговли. На развитых рынках набор и удержание новых членов кооператива – сложная задача. Кроме того, кооператив должен быть в состоянии финансово поддерживать своих членов, когда им нужны инвестиции или торговля идет плохо.
Процесс внутренних изменений может быть долгим и тяжелым из-за лоббирования решений и трудностей поиска финансирования для проектов, требующих больших капиталовложений. У них также есть потолок роста, связанный со сложностями выхода на международные рынки. В результате многие диверсифицируются, осваивая новые непродовольственные каналы.
Действительно, большинство кооперативов слишком полагаются на родные рынки. Небольшое количество кооперативов довольно рано вышло на международный рынок, но при этом результаты не были удовлетворяющими, а многие попытки заканчивались уходом с новых рынков. К примеру, кооператив E.Leclerc’s вот уже более десяти лет работает на пяти европейских рынках. При этом, по данным LZ Retailytics, только около 4% розничных продаж сети совершается за пределами Франции.
Одно из важных исключений из этого правила – Rewe Group благодаря совершенно иному принципу работы. Ее международными розничными операциями управляет австрийское подразделение, которое более 20 лет работает по принципу централизованного управления. Оно действует в условиях относительной независимости от штаб-квартиры компании.
Несмотря ни на что в ближайшие пять лет розничные кооперативы продолжат расти и увеличивать общую торговую площадь. Падение валовой выручки связано в первую очередь с тем, что другие розничные игроки расширяются быстрее.
Рост других публичных или частных ритейлеров зачастую основывается на расширении сетей, требующем больших вложений. Это говорит о том, что кооперативы сравнительно эффективны и показывают рост товарооборота на единицу площади – ключевой показатель, позволяющий удерживать членов кооператива.
Однако ряд кооперативов планирует агрессивно расширять свои сети. Так, Co-op Group в Великобритании планирует в 2019 году открыть 100 новых магазинов и обновить 200 существующих. У некоторых дела идут особенно хорошо. По прогнозам LZ Retailytics, продажи четырех розничных кооперативов будут расти более чем на 5% ежегодно с настоящего времени по 2024 год.
недавно основанное международное аналитическое подразделение Lebensmittel Zeitung, ведущего немецкого издания, публикующего новости рынка FMCG и продуктового ритейла. Собрав команду отраслевых экспертов с богатым опытом работы в организации розничной торговли и аналитике, LZ Retailytics предлагает данные и аналитическую информацию по европейскому рынку продуктового ритейла – от рыночной динамики и каналов продаж до детальной картины по отдельным брендам.
Команда LZ Retailytics поставляет результаты отраслевых исследований посредством инновационной цифровой платформы с полной поддержкой мобильных устройств, а также в форме семинаров и консультаций. Следите за новостями европейского розничного рынка с помощью бесплатных еженедельных отчетов LZ Retailytics.
Развивать проект на рынке e-grocery – очень непростая задача из-за сложной логистики и проблем с рентабельностью. Любая ошибка в стратегии и управлении может сделать продуктовый онлайн-магазин убыточным. Поэтому компании, которые хотят создать успешный проект, должны очень хорошо понимать, для кого они работают и как должны взаимодействовать со своими клиентами. На этот раз Мстислав Воскресенский рассуждает об аудитории e-grocery.
Сегмент дискаунтеров почти не представлен на рынке e-grocery в силу того, что маржинальность, которой обладают игроки данного сегмента недостаточна для покрытия затрат, неизбежно возникающих при заказе товаров онлайн. Сборка заказа, его хранение и доставка очень часто сопоставимы с наценкой дискаунтера. Ритейлеры премиум-сегмента, напротив, имеют достаточную для покрытия издержек и хорошей прибыли маржу, однако сам сегмент имеет ограниченный спрос по причине того, что количество богатых людей всегда ограничено. Таким образом, самым перспективным с точки зрения дальнейшего роста объемов продаж рынка E-Grocery является среднеценовой сегмент. Этот сегмент рынка онлайн-продаж продуктов питания в любом российском городе представлен двумя основными группами покупателей: частные (В2С) и корпоративные (В2В).
С точки зрения организации продаж, технологии обслуживания покупателей и поддержания высокого качества сервиса это очень сложная группа покупателей. Основная проблема состоит в том, что продажи осуществляются постоянным клиентам, которые достаточно часто (до нескольких раз в неделю) делают свои покупки. При этом доставка товаров высокого качества точно в срок и в полном объеме воспринимается потребителем как стандарт обслуживания. Любые отклонения от стандарта (опоздания, ошибки комплектации, несоответствие цен) воспринимаются очень болезненно и часто приводят не только к потере клиента, но и к написанию негативных отзывов в Интернет. Такие отзывы оказывают отрицательное влияние на формирование спроса и мнение целевой аудитории, в том числе об офлайновом бизнесе розничной сети. Новые клиенты в значительной степени ориентируются на мнения более опытных потребителей. Фактически работа на рынке требует поддержания постоянного контакта с покупателями, повышенного внимания к удовлетворению их потребностей, отслеживанию конфликтных ситуаций.
Сегмент характеризуется высокой маржинальностью (25–30%) и размером среднего чека в диапазоне 3–6 тыс. руб. (в зависимости от региона и ценового сегмента). В случае если проект e-grocery функционирует на базе розничной сети и работает с двумя сегментами (B2B И B2C) одновременно, то в объеме продаж типового отдела онлайн-продаж группа «Частные покупатели» достигает 20%, а по количеству заказов часто превышает 80% их общего числа. В Москве большая часть заказов приходится на запад, север и центр города.
Постоянный частный покупатель осуществляет в среднем два заказа в месяц. Средняя покупка содержит 20–40 товарных позиций. Ассортимент стандартного заказа повторяет ассортимент, приобретаемый частными покупателями в обычных супермаркетах (бакалея, молочные продукты, хлеб, сок, вода, бытовая химия). Покупатели проявляют склонность к приобретению товаров мелким оптом (упаковками, блоками) и большего веса. Минимальное количество SKU, отличающее полноценный e-grocery проект от нишевого, – 10 000 наименований. При этом в Москве, например, ассортиментная матрица из 10–15 000 SKU даст средний чек в 4000 руб., 30 000 SKU – 5000 руб., а более 40 000 SKU – более 6000 руб. Интересно, что проект e-grocery, не имеющий в ассортиментной матрице товары категории «фреш» и «ультра-фреш», на порядок проигрывает по темпам роста и объемам продаж аналогичному проекту с наличием данных категорий. По оценкам лидера мирового рынка e-grocery интернет-магазина розничной сети Tesco, из топ-10 позиций-лидеров продаж семь относятся к категории «фреш» и «ультра-фреш». В Великобритании самой популярной позицией является куриное филе, в России – бананы.
Целевая аудитория предъявляет особые требования к полной комплектации заказов. Отсутствие в доставленном заказе требуемых позиций или их несанкционированная замена способны существенно повлиять на желание повторно воспользоваться услугами компании. В качестве иллюстрации особого отношения покупателей к вопросам комплектации заказов и необходимости персонификации услуги можно привести характерный пример. В одном из продуктовых интернет-магазинов московской розничной сети покупатель делал еженедельно заказ на значительную сумму (около 5000 руб. еженедельно) в течение трех месяцев, а затем делать заказы перестал. Менеджер отдела по работе с клиентами решил разобраться в ситуации и выяснить, почему заказы перестали поступать. Оказалось, что покупатель приобретал продукты питания до тех пор, пока не заказал свежую рыбу (окунь) и куриные яйца. Дело в том, что в заказе ему доставили речного окуня, на которого у покупателя аллергия, и куриные яйца белого цвета, а покупатель самостоятельно приобретает исключительно коричневые. Покупатель указал на ошибку курьеру, доставившему заказ, но курьер забыл передать эту информацию в отдел комплектации. Получив в следующем заказе те же товары, покупатель самостоятельно обратился в колл-центр и попросил внести данные о его предпочтениях в базу данных, что и было сделано. Однако комплектовщик при формировании заказа не обратил внимание на комментарии к нему, и ошибка снова повторилась. Покупатель перестал заказывать продукты на дом и написал отрицательный отзыв на потребительском веб-сайте. Вот таким образом интернет-магазин не только лишился 20 000 руб. в месяц, но и еще испортил репутацию в глазах будущих клиентов. Похожих примеров можно привести очень много. Достаточно почитать веб-сайты с отзывами на работу известных российских интернет-магазинов.
Работа с частными покупателями сложна и кропотлива. Это отмечают все эксперты. Среди не менее важных факторов, оказывающих существенное влияние на объем выручки и степень удовлетворенности сервисом, можно выделить также своевременную доставку, качество работы и дружелюбность колл-центра, качественные рекламные и маркетинговые кампании в сети Интернет.
К сожалению, в российской практике менеджмент продуктовых интернет-магазинов очень часто не уделяет совсем или уделяет очень мало внимания решению проблем, с которыми сталкиваются покупатели. Как правило, такое невнимание к пожеланиям клиентов приводит к падению выручки и значительным затратам на восстановление репутации.
Решение непростого вопроса взаимодействия с клиентами специалисты видят в максимальной персонификации услуги, использовании информационных продуктов, максимально автоматизирующих взаимоотношения с покупателями (класса CRM), внедрению стандартов контроля покупательского поведения и предпочтений. Отсутствие у российских розничных сетей стратегии e-grocery усугубляется отсутствием знаний о клиентах, их предпочтениях и опыта работы с целевым покупателем.
В этом направлении дальше всех продвинулась компания «Утконос», которая работает на рынке почти 20 лет. Интересные данные о покупателях приводил на одном из форумов директор по маркетингу компании «Утконос» Сергей Беззубцев. Согласно данным, полученным в «Утконосе», портрет потребителя выглядит следующим образом: многодетные семьи и одинокие матери/отцы (до 40%), семьи с домашними питомцами (до 30%), занятые люди, пенсионеры, люди с инвалидностью, покупатели с временно ограниченными физическими возможностями, экспаты. Покупатель продуктов питания онлайн при выборе интернет-магазина принимает во внимание следующие факторы (от более важных к менее): ассортимент и цены (необходимо предоставить полный ассортимент по рыночной цене), способ оплаты, отзывы других покупателей, условия и сроки доставки (предоставить возможность оплаты наличными, размещать положительные отзывы, опоздания неприемлемы), подробное описание товаров, актуальность информации на веб-сайте о наличии товара, действующих ценах, телефонах и прочее (необходимо создать коммерческий контент и следить за его актуальностью), доступность (возможность дозвониться, «обратная связь», публикация на сайте реквизитов юрлица), технические возможности хранения и транспортировки товаров, в том числе оборудование для безопасной перевозки), наличие торговых площадей в офлайне.
При этом, согласно полученным компанией данным, даже во время проведения широкомасштабных рекламных акций с привлечением телевидения, радио и щитовой рекламы до 70% новых клиентов приходят по рекомендации знакомых («сарафанное радио»). Об этом же еще в 2003 году говорил основатель лидера дистанционной торговли тех лет «Служба 77» Игорь Кудряков. Такому положению есть вполне обоснованное объяснение. Дело в том, что приобретение продуктов питания – это очень личное действие. От того, в правильных ли условиях осуществляется хранение товара, имеет ли продавец продуктов питания соответствующие сертификаты и разрешения, проходит ли он регулярные проверки контролирующих органов, зависит качество приобретаемых продуктов питания, а значит, в конечном счете здоровье и жизнь покупателя. Поэтому онлайновые покупатели продуктов питания очень доверяют советам друзей и знакомых, а также известным в офлайне брендам. «Если друзья покупают и довольны, то и я буду это делать», – так рассуждают они.
Сергей Беззубцев также говорил о причинах, по которым клиенты избегают продуктовые интернет-магазины. В «Утконосе» были собраны и систематизированы наиболее типичные возражения покупателей. Они подразделяются на следующие группы.
• Претензии к качеству товаров. «Привезли непонятно что: на фото одно, в реальности – другое», «Нет возможности подержать в руках и как следует рассмотреть, поэтому, когда привезли, понял, что мне это не подходит».
• Претензии к процедуре возврата товаров. «При курьере товар тщательно не проверили, а потом нам сказали, что поздно предъявлять претензии», «Как потом доказать, что товар был некачественный изначально и не мы его испортили?».
• Претензии к срокам доставки товаров. «Курьер вовремя не приехал – непонятно, где он и приедет ли вообще», «Если б знали, что придется целый день ждать курьера, сами бы съездили в магазин, получилось бы быстрее».
• Сложности с оплатой товаров. «Наверняка потребуют предоплату», «Не доверяю всяким электронным деньгам», «Расплачиваться карточкой в Интернете небезопасно», «А если товар мне не подойдет, разве я смогу отказаться?», «Но ведь заказ собирали, курьер приехал, время на меня потратили, значит, все равно потребуют возмещение ущерба».
• Отсутствие обратной связи. «Дозвониться было невозможно», «Нахамили и не представились – даже не знаем, кто это был», «Сначала звонил парень и пообещал помочь, потом он исчез, а потом нам сказали, что ничего не знают и такой парень у них никогда не работал».
• Неактуальность информации на веб-сайте. «Заказали товар, но его так и не привезли. Оказалось – уже нет на складе», «Сказали, что моего товара нет и предложили то, что мне не нужно», «На веб-сайте была одна цена, а пока товар везли, цену уже поменяли».
На вопрос, что привлекает в сервисе доставки продуктов, по словам Сергея Беззубцева, покупатели «Утконоса» отвечают следующим образом: совершаем покупки в комфортной обстановке (29%), не надо тащить тяжелые сумки (28,2%), экономия времени (19,9%), выгодные цены (13,1%), широкий выбор товаров (3,3%), наличие уникального товара (3,1%), индивидуальный подход к клиенту (0,3%), другое (2,2%).
Интересные данные о немецких потребителях опубликовал Словацкий университет сельского хозяйства в своем исследовании «E-grocery как инновационный канал приобретения продуктов питания для немецких покупателей» в 2013 году. Рынок Германии имеет такие же проблемы, что и рынок России. Доля e-grocery в товарообороте продуктов питания в Великобритании в 2018 году превысила 6%, во Франции приближается к 4,5%, в России – более 1%, а в Германии не превышает 0,5%. Анализируя поведение немецких покупателей, исследователи выделили основные группы клиентов (работающие женщины, женщины с детьми, молодые покупатели и инвалиды) и предполагают, что, если ритейлеры (и особенно сети супермаркетов) сконцентрируются на работе с этими группами, то успех должен прийти очень быстро, и вслед за покупателями-инноваторами потянутся все остальные. При этом все-таки придется изменять поведение потребителей и приучать их к новой услуге. Пока же по причине отсутствия опыта работы основные немецкие ритейлеры предоставляют сервис низкого качества, и покупатели испытывают некоторый скептицизм перед онлайн-покупкой продуктов питания. Также среди причин неразвитости рынка Германии ученые называют высокую ценовую конкуренцию на офлайновом рынке и отсутствие стратегий у лидеров ритейла.
Словацким ученым вторят специалисты консалтинг-центра «Шаг», клиентами которого являются крупнейшие розничные сети РФ: «Настало время «новой нормы» для покупателей. У нее много симптомов, но один важнее остальных. Покупатель теперь реже заходит в магазины, менее склонен просто шататься по ним, чтобы поглазеть – а вдруг что интересное попадется, он реже совершает импульсивные покупки и, если уж заходит в магазин, то прицельно, чтобы сделать заранее обдуманную (и, скорее всего, «прокачанную» в Интернете) покупку.
Целевая аудитория тяготеет к индивидуальной и мультиканальной работе, и этот приоритет должен быть основным при формировании стратегии работы с покупателями. О том, каким образом предоставить клиенту максимальный сервис, полную комплектацию заказа и доставку точно в срок, лучше подумать заранее перед началом организации проекта. Отметим, что индивидуальная работа будет вознаграждена возрастающим товарооборотом и укреплением покупательской лояльности.
Два ведущих онлайновых торговца продовольственными товарами в Великобритании – компании Tesco и Sainsbury’s – заявляют, что их онлайновые покупатели тратят даже больше денег на покупки, чем обычные покупатели. Интересное наблюдение, которое подтвердило жизнеспособность указанного подхода, было проведено компанией Boston Consulting Group в США в 2004 году. Были изучены 64 розничные компании, отличающиеся по размеру и типу и торгующие разным товаром. Установлено, что наиболее ценными покупателями являются «многоканальные потребители», то есть те, кто делает покупки по многоканальной модели – через Интернет, электронную почту, телефон, в магазине или киоске. В Tesco заметили, что так называемые мультиканальные (а еще их называют омниканальные) покупатели стали покупать в компании гораздо больше товаров в течение года (более чем в два раза). Такой же эффект обнаружили и в «Азбуке Вкуса».
Еще в 2002 году розничная сеть Tesco отмечала, что наиболее значимые ее покупатели – корпоративные клиенты с небольшим объемом закупок (частные гостиницы в окрестностях Лондона). «Наша задача – конкурировать по ценам, например, с Metro Cash & Carry, и работать в сегменте HoReCa», – говорила в 2003 году директор по маркетингу «Служба 77» Елена Воробьева, а генеральный директор сети кофеен «Кофе Хауз» Владислав Дудаков подтверждал: «Как поставщик «Служба 77» выигрывает у конкурентов по ценам. Выгода от работы со «Службой 77» состоит еще в том, что она быстрее других поставщиков привозит заказ, который можно сделать до восьми вечера, что не принято во многих других компаниях». С тех пор мало что изменилось, и корпоративные клиенты составляют значительную долю продаж интернет-магазина розничной сети. Для российских розничных сетей, работающих на рынке онлайн-продаж, этот сегмент рынка также очень привлекателен прежде всего по причине высокого темпа прироста выручки и возможности контролировать продажи через торгового агента. Сегмент характеризуется низкой маржинальностью при организации продаж (10–20%). Со временем маржа может быть увеличена до 35–40% с размером среднего чека в диапазоне 10–25 000 руб. (в зависимости от региона и ценового сегмента). В объеме продаж типового отдела онлайн-продаж группа «Корпоративные покупатели» достигает 80% выручки, но по количеству заказов это едва дотягивает до 20% общего числа. Интересно, что интернет-магазин может стать серьезным конкурентом в корпоративном секторе и существенно повышать выручку всей розничной сети. Известны примеры, когда выручка по некоторым позициям товарной номенклатуры превышала или была сопоставима с выручкой всей розничной сети, а доля интернет-магазина составляла ощутимую часть продаж. Сегодня это обычное дело для непродуктовых ритейлеров, но, оказывается, продуктовые розничные сети могут добиваться того же, причем в довольно-таки сжатые сроки.
Сегмент нечувствителен к отсутствующим в ассортименте позициям и к необходимости подбирать замены заказанному товару. Качество предоставляемого обслуживания (скорость доставки, замены отсутствующих позиций) не сильно влияет на объем выручки. Самым важным конкурентным преимуществом для розничной сети является способность оперативно доставить как можно более полный ассортимент по определенным товарным группам. Например, клиенты могут заказать 100 кг свежего куриного филе, 100 г свежего укропа и торт-мороженое в одном заказе.
Немаловажными факторами для розничной сети, способствующими развитию мелкооптовой онлайн-торговли, являются способность быстро сформировать заказ (за счет относительно небольшой торговой площади), высокая скорость доставки с использованием разветвленной розничной сети (как правило, это время составляет несколько часов с момента размещения заказа), низкий порог минимального заказа (за счет широкого ассортимента супермаркета всегда легко сделать заказ без затаривания склада по отдельным позициям) и небольшие закупочные цены (как результат скидки за объем для розничной сети).
Последним в списке, но не по значению фактором, формирующим конкурентное преимущество, является сокращение объема документооборота и перевод его в электронную форму, чего невозможно добиться при работе с несколькими десятками небольших мелкооптовых компаний. В диаграмме я привожу основные категории корпоративных покупателей.
Интернет-магазин крупнейшей розничной сети Испании Mercadona в 2011 году начал успешно работать на рынке В2В-продаж. Фактически ни один оптовый или мелкооптовый поставщик не может конкурировать на этом рынке с обладающей собственным интернет-магазином розничной сетью. Оперативно доставить весь ассортимент товаров в одной автомашине, к тому же предоставив безналичную оплату, сертификаты и отсрочку платежа, не способна ни одна компания на рынке. Благодаря такой стратегии доля интернет-магазина Mercadona в общих продажах розничной сети всего за два года работы превысила 1%. В подтверждение факта, что интернет-магазин розничной сети представляет серьезную угрозу на рынке корпоративных продаж, говорит решение Metro Cash & Carry начать работать на рынке интернет-продаж во всех странах своего присутствия. Хорошей новостью является то, что именно на рынке онлайн-продаж в отличие от традиционного ритейла Metro Cash & Carry имеет меньшие преимущества даже перед своими региональными коллегами. Отметим, что данный сегмент имеет самые лучшие перспективы именно в интернет-магазинах розничных сетей, чисто онлайновые ритейлеры не имеют таких преимуществ, поэтому традиционно не развивают данное направление. «Утконос» также обслуживает корпоративный сектор, но его доля в общем объеме продаж пока невелика. Таким образом, несмотря на все преимущества работы с данным сегментом, пока после «Службы 77» данную стратегию никому реализовать не удавалось.
Еще один интересный сегмент корпоративных продаж – социально незащищенные группы населения (общества инвалидов, ветеранов и т.д.). Большой опыт работы с такими категориями покупателей имеется у «Службы 77», которая на постоянной основе доставляла продуктовые наборы, заключив договора с местными службами социальной защиты.
Развивать проект на рынке e-grocery – очень непростая задача из-за сложной логистики и проблем с рентабельностью. Любая ошибка в стратегии и управлении может сделать продуктовый онлайн-магазин убыточным. Поэтому компании, которые хотят создать успешный проект, должны очень хорошо понимать, для кого они работают и как должны взаимодействовать со своими клиентами. На этот раз Мстислав Воскресенский рассуждает об аудитории e-grocery.
Сегмент дискаунтеров почти не представлен на рынке e-grocery в силу того, что маржинальность, которой обладают игроки данного сегмента недостаточна для покрытия затрат, неизбежно возникающих при заказе товаров онлайн. Сборка заказа, его хранение и доставка очень часто сопоставимы с наценкой дискаунтера. Ритейлеры премиум-сегмента, напротив, имеют достаточную для покрытия издержек и хорошей прибыли маржу, однако сам сегмент имеет ограниченный спрос по причине того, что количество богатых людей всегда ограничено. Таким образом, самым перспективным с точки зрения дальнейшего роста объемов продаж рынка E-Grocery является среднеценовой сегмент. Этот сегмент рынка онлайн-продаж продуктов питания в любом российском городе представлен двумя основными группами покупателей: частные (В2С) и корпоративные (В2В).
С точки зрения организации продаж, технологии обслуживания покупателей и поддержания высокого качества сервиса это очень сложная группа покупателей. Основная проблема состоит в том, что продажи осуществляются постоянным клиентам, которые достаточно часто (до нескольких раз в неделю) делают свои покупки. При этом доставка товаров высокого качества точно в срок и в полном объеме воспринимается потребителем как стандарт обслуживания. Любые отклонения от стандарта (опоздания, ошибки комплектации, несоответствие цен) воспринимаются очень болезненно и часто приводят не только к потере клиента, но и к написанию негативных отзывов в Интернет. Такие отзывы оказывают отрицательное влияние на формирование спроса и мнение целевой аудитории, в том числе об офлайновом бизнесе розничной сети. Новые клиенты в значительной степени ориентируются на мнения более опытных потребителей. Фактически работа на рынке требует поддержания постоянного контакта с покупателями, повышенного внимания к удовлетворению их потребностей, отслеживанию конфликтных ситуаций.
Сегмент характеризуется высокой маржинальностью (25–30%) и размером среднего чека в диапазоне 3–6 тыс. руб. (в зависимости от региона и ценового сегмента). В случае если проект e-grocery функционирует на базе розничной сети и работает с двумя сегментами (B2B И B2C) одновременно, то в объеме продаж типового отдела онлайн-продаж группа «Частные покупатели» достигает 20%, а по количеству заказов часто превышает 80% их общего числа. В Москве большая часть заказов приходится на запад, север и центр города.
Постоянный частный покупатель осуществляет в среднем два заказа в месяц. Средняя покупка содержит 20–40 товарных позиций. Ассортимент стандартного заказа повторяет ассортимент, приобретаемый частными покупателями в обычных супермаркетах (бакалея, молочные продукты, хлеб, сок, вода, бытовая химия). Покупатели проявляют склонность к приобретению товаров мелким оптом (упаковками, блоками) и большего веса. Минимальное количество SKU, отличающее полноценный e-grocery проект от нишевого, – 10 000 наименований. При этом в Москве, например, ассортиментная матрица из 10–15 000 SKU даст средний чек в 4000 руб., 30 000 SKU – 5000 руб., а более 40 000 SKU – более 6000 руб. Интересно, что проект e-grocery, не имеющий в ассортиментной матрице товары категории «фреш» и «ультра-фреш», на порядок проигрывает по темпам роста и объемам продаж аналогичному проекту с наличием данных категорий. По оценкам лидера мирового рынка e-grocery интернет-магазина розничной сети Tesco, из топ-10 позиций-лидеров продаж семь относятся к категории «фреш» и «ультра-фреш». В Великобритании самой популярной позицией является куриное филе, в России – бананы.
Целевая аудитория предъявляет особые требования к полной комплектации заказов. Отсутствие в доставленном заказе требуемых позиций или их несанкционированная замена способны существенно повлиять на желание повторно воспользоваться услугами компании. В качестве иллюстрации особого отношения покупателей к вопросам комплектации заказов и необходимости персонификации услуги можно привести характерный пример. В одном из продуктовых интернет-магазинов московской розничной сети покупатель делал еженедельно заказ на значительную сумму (около 5000 руб. еженедельно) в течение трех месяцев, а затем делать заказы перестал. Менеджер отдела по работе с клиентами решил разобраться в ситуации и выяснить, почему заказы перестали поступать. Оказалось, что покупатель приобретал продукты питания до тех пор, пока не заказал свежую рыбу (окунь) и куриные яйца. Дело в том, что в заказе ему доставили речного окуня, на которого у покупателя аллергия, и куриные яйца белого цвета, а покупатель самостоятельно приобретает исключительно коричневые. Покупатель указал на ошибку курьеру, доставившему заказ, но курьер забыл передать эту информацию в отдел комплектации. Получив в следующем заказе те же товары, покупатель самостоятельно обратился в колл-центр и попросил внести данные о его предпочтениях в базу данных, что и было сделано. Однако комплектовщик при формировании заказа не обратил внимание на комментарии к нему, и ошибка снова повторилась. Покупатель перестал заказывать продукты на дом и написал отрицательный отзыв на потребительском веб-сайте. Вот таким образом интернет-магазин не только лишился 20 000 руб. в месяц, но и еще испортил репутацию в глазах будущих клиентов. Похожих примеров можно привести очень много. Достаточно почитать веб-сайты с отзывами на работу известных российских интернет-магазинов.
Работа с частными покупателями сложна и кропотлива. Это отмечают все эксперты. Среди не менее важных факторов, оказывающих существенное влияние на объем выручки и степень удовлетворенности сервисом, можно выделить также своевременную доставку, качество работы и дружелюбность колл-центра, качественные рекламные и маркетинговые кампании в сети Интернет.
К сожалению, в российской практике менеджмент продуктовых интернет-магазинов очень часто не уделяет совсем или уделяет очень мало внимания решению проблем, с которыми сталкиваются покупатели. Как правило, такое невнимание к пожеланиям клиентов приводит к падению выручки и значительным затратам на восстановление репутации.
Решение непростого вопроса взаимодействия с клиентами специалисты видят в максимальной персонификации услуги, использовании информационных продуктов, максимально автоматизирующих взаимоотношения с покупателями (класса CRM), внедрению стандартов контроля покупательского поведения и предпочтений. Отсутствие у российских розничных сетей стратегии e-grocery усугубляется отсутствием знаний о клиентах, их предпочтениях и опыта работы с целевым покупателем.
В этом направлении дальше всех продвинулась компания «Утконос», которая работает на рынке почти 20 лет. Интересные данные о покупателях приводил на одном из форумов директор по маркетингу компании «Утконос» Сергей Беззубцев. Согласно данным, полученным в «Утконосе», портрет потребителя выглядит следующим образом: многодетные семьи и одинокие матери/отцы (до 40%), семьи с домашними питомцами (до 30%), занятые люди, пенсионеры, люди с инвалидностью, покупатели с временно ограниченными физическими возможностями, экспаты. Покупатель продуктов питания онлайн при выборе интернет-магазина принимает во внимание следующие факторы (от более важных к менее): ассортимент и цены (необходимо предоставить полный ассортимент по рыночной цене), способ оплаты, отзывы других покупателей, условия и сроки доставки (предоставить возможность оплаты наличными, размещать положительные отзывы, опоздания неприемлемы), подробное описание товаров, актуальность информации на веб-сайте о наличии товара, действующих ценах, телефонах и прочее (необходимо создать коммерческий контент и следить за его актуальностью), доступность (возможность дозвониться, «обратная связь», публикация на сайте реквизитов юрлица), технические возможности хранения и транспортировки товаров, в том числе оборудование для безопасной перевозки), наличие торговых площадей в офлайне.
При этом, согласно полученным компанией данным, даже во время проведения широкомасштабных рекламных акций с привлечением телевидения, радио и щитовой рекламы до 70% новых клиентов приходят по рекомендации знакомых («сарафанное радио»). Об этом же еще в 2003 году говорил основатель лидера дистанционной торговли тех лет «Служба 77» Игорь Кудряков. Такому положению есть вполне обоснованное объяснение. Дело в том, что приобретение продуктов питания – это очень личное действие. От того, в правильных ли условиях осуществляется хранение товара, имеет ли продавец продуктов питания соответствующие сертификаты и разрешения, проходит ли он регулярные проверки контролирующих органов, зависит качество приобретаемых продуктов питания, а значит, в конечном счете здоровье и жизнь покупателя. Поэтому онлайновые покупатели продуктов питания очень доверяют советам друзей и знакомых, а также известным в офлайне брендам. «Если друзья покупают и довольны, то и я буду это делать», – так рассуждают они.
Сергей Беззубцев также говорил о причинах, по которым клиенты избегают продуктовые интернет-магазины. В «Утконосе» были собраны и систематизированы наиболее типичные возражения покупателей. Они подразделяются на следующие группы.
• Претензии к качеству товаров. «Привезли непонятно что: на фото одно, в реальности – другое», «Нет возможности подержать в руках и как следует рассмотреть, поэтому, когда привезли, понял, что мне это не подходит».
• Претензии к процедуре возврата товаров. «При курьере товар тщательно не проверили, а потом нам сказали, что поздно предъявлять претензии», «Как потом доказать, что товар был некачественный изначально и не мы его испортили?».
• Претензии к срокам доставки товаров. «Курьер вовремя не приехал – непонятно, где он и приедет ли вообще», «Если б знали, что придется целый день ждать курьера, сами бы съездили в магазин, получилось бы быстрее».
• Сложности с оплатой товаров. «Наверняка потребуют предоплату», «Не доверяю всяким электронным деньгам», «Расплачиваться карточкой в Интернете небезопасно», «А если товар мне не подойдет, разве я смогу отказаться?», «Но ведь заказ собирали, курьер приехал, время на меня потратили, значит, все равно потребуют возмещение ущерба».
• Отсутствие обратной связи. «Дозвониться было невозможно», «Нахамили и не представились – даже не знаем, кто это был», «Сначала звонил парень и пообещал помочь, потом он исчез, а потом нам сказали, что ничего не знают и такой парень у них никогда не работал».
• Неактуальность информации на веб-сайте. «Заказали товар, но его так и не привезли. Оказалось – уже нет на складе», «Сказали, что моего товара нет и предложили то, что мне не нужно», «На веб-сайте была одна цена, а пока товар везли, цену уже поменяли».
На вопрос, что привлекает в сервисе доставки продуктов, по словам Сергея Беззубцева, покупатели «Утконоса» отвечают следующим образом: совершаем покупки в комфортной обстановке (29%), не надо тащить тяжелые сумки (28,2%), экономия времени (19,9%), выгодные цены (13,1%), широкий выбор товаров (3,3%), наличие уникального товара (3,1%), индивидуальный подход к клиенту (0,3%), другое (2,2%).
Интересные данные о немецких потребителях опубликовал Словацкий университет сельского хозяйства в своем исследовании «E-grocery как инновационный канал приобретения продуктов питания для немецких покупателей» в 2013 году. Рынок Германии имеет такие же проблемы, что и рынок России. Доля e-grocery в товарообороте продуктов питания в Великобритании в 2018 году превысила 6%, во Франции приближается к 4,5%, в России – более 1%, а в Германии не превышает 0,5%. Анализируя поведение немецких покупателей, исследователи выделили основные группы клиентов (работающие женщины, женщины с детьми, молодые покупатели и инвалиды) и предполагают, что, если ритейлеры (и особенно сети супермаркетов) сконцентрируются на работе с этими группами, то успех должен прийти очень быстро, и вслед за покупателями-инноваторами потянутся все остальные. При этом все-таки придется изменять поведение потребителей и приучать их к новой услуге. Пока же по причине отсутствия опыта работы основные немецкие ритейлеры предоставляют сервис низкого качества, и покупатели испытывают некоторый скептицизм перед онлайн-покупкой продуктов питания. Также среди причин неразвитости рынка Германии ученые называют высокую ценовую конкуренцию на офлайновом рынке и отсутствие стратегий у лидеров ритейла.
Словацким ученым вторят специалисты консалтинг-центра «Шаг», клиентами которого являются крупнейшие розничные сети РФ: «Настало время «новой нормы» для покупателей. У нее много симптомов, но один важнее остальных. Покупатель теперь реже заходит в магазины, менее склонен просто шататься по ним, чтобы поглазеть – а вдруг что интересное попадется, он реже совершает импульсивные покупки и, если уж заходит в магазин, то прицельно, чтобы сделать заранее обдуманную (и, скорее всего, «прокачанную» в Интернете) покупку.
Целевая аудитория тяготеет к индивидуальной и мультиканальной работе, и этот приоритет должен быть основным при формировании стратегии работы с покупателями. О том, каким образом предоставить клиенту максимальный сервис, полную комплектацию заказа и доставку точно в срок, лучше подумать заранее перед началом организации проекта. Отметим, что индивидуальная работа будет вознаграждена возрастающим товарооборотом и укреплением покупательской лояльности.
Два ведущих онлайновых торговца продовольственными товарами в Великобритании – компании Tesco и Sainsbury’s – заявляют, что их онлайновые покупатели тратят даже больше денег на покупки, чем обычные покупатели. Интересное наблюдение, которое подтвердило жизнеспособность указанного подхода, было проведено компанией Boston Consulting Group в США в 2004 году. Были изучены 64 розничные компании, отличающиеся по размеру и типу и торгующие разным товаром. Установлено, что наиболее ценными покупателями являются «многоканальные потребители», то есть те, кто делает покупки по многоканальной модели – через Интернет, электронную почту, телефон, в магазине или киоске. В Tesco заметили, что так называемые мультиканальные (а еще их называют омниканальные) покупатели стали покупать в компании гораздо больше товаров в течение года (более чем в два раза). Такой же эффект обнаружили и в «Азбуке Вкуса».
Еще в 2002 году розничная сеть Tesco отмечала, что наиболее значимые ее покупатели – корпоративные клиенты с небольшим объемом закупок (частные гостиницы в окрестностях Лондона). «Наша задача – конкурировать по ценам, например, с Metro Cash & Carry, и работать в сегменте HoReCa», – говорила в 2003 году директор по маркетингу «Служба 77» Елена Воробьева, а генеральный директор сети кофеен «Кофе Хауз» Владислав Дудаков подтверждал: «Как поставщик «Служба 77» выигрывает у конкурентов по ценам. Выгода от работы со «Службой 77» состоит еще в том, что она быстрее других поставщиков привозит заказ, который можно сделать до восьми вечера, что не принято во многих других компаниях». С тех пор мало что изменилось, и корпоративные клиенты составляют значительную долю продаж интернет-магазина розничной сети. Для российских розничных сетей, работающих на рынке онлайн-продаж, этот сегмент рынка также очень привлекателен прежде всего по причине высокого темпа прироста выручки и возможности контролировать продажи через торгового агента. Сегмент характеризуется низкой маржинальностью при организации продаж (10–20%). Со временем маржа может быть увеличена до 35–40% с размером среднего чека в диапазоне 10–25 000 руб. (в зависимости от региона и ценового сегмента). В объеме продаж типового отдела онлайн-продаж группа «Корпоративные покупатели» достигает 80% выручки, но по количеству заказов это едва дотягивает до 20% общего числа. Интересно, что интернет-магазин может стать серьезным конкурентом в корпоративном секторе и существенно повышать выручку всей розничной сети. Известны примеры, когда выручка по некоторым позициям товарной номенклатуры превышала или была сопоставима с выручкой всей розничной сети, а доля интернет-магазина составляла ощутимую часть продаж. Сегодня это обычное дело для непродуктовых ритейлеров, но, оказывается, продуктовые розничные сети могут добиваться того же, причем в довольно-таки сжатые сроки.
Сегмент нечувствителен к отсутствующим в ассортименте позициям и к необходимости подбирать замены заказанному товару. Качество предоставляемого обслуживания (скорость доставки, замены отсутствующих позиций) не сильно влияет на объем выручки. Самым важным конкурентным преимуществом для розничной сети является способность оперативно доставить как можно более полный ассортимент по определенным товарным группам. Например, клиенты могут заказать 100 кг свежего куриного филе, 100 г свежего укропа и торт-мороженое в одном заказе.
Немаловажными факторами для розничной сети, способствующими развитию мелкооптовой онлайн-торговли, являются способность быстро сформировать заказ (за счет относительно небольшой торговой площади), высокая скорость доставки с использованием разветвленной розничной сети (как правило, это время составляет несколько часов с момента размещения заказа), низкий порог минимального заказа (за счет широкого ассортимента супермаркета всегда легко сделать заказ без затаривания склада по отдельным позициям) и небольшие закупочные цены (как результат скидки за объем для розничной сети).
Последним в списке, но не по значению фактором, формирующим конкурентное преимущество, является сокращение объема документооборота и перевод его в электронную форму, чего невозможно добиться при работе с несколькими десятками небольших мелкооптовых компаний. В диаграмме я привожу основные категории корпоративных покупателей.
Интернет-магазин крупнейшей розничной сети Испании Mercadona в 2011 году начал успешно работать на рынке В2В-продаж. Фактически ни один оптовый или мелкооптовый поставщик не может конкурировать на этом рынке с обладающей собственным интернет-магазином розничной сетью. Оперативно доставить весь ассортимент товаров в одной автомашине, к тому же предоставив безналичную оплату, сертификаты и отсрочку платежа, не способна ни одна компания на рынке. Благодаря такой стратегии доля интернет-магазина Mercadona в общих продажах розничной сети всего за два года работы превысила 1%. В подтверждение факта, что интернет-магазин розничной сети представляет серьезную угрозу на рынке корпоративных продаж, говорит решение Metro Cash & Carry начать работать на рынке интернет-продаж во всех странах своего присутствия. Хорошей новостью является то, что именно на рынке онлайн-продаж в отличие от традиционного ритейла Metro Cash & Carry имеет меньшие преимущества даже перед своими региональными коллегами. Отметим, что данный сегмент имеет самые лучшие перспективы именно в интернет-магазинах розничных сетей, чисто онлайновые ритейлеры не имеют таких преимуществ, поэтому традиционно не развивают данное направление. «Утконос» также обслуживает корпоративный сектор, но его доля в общем объеме продаж пока невелика. Таким образом, несмотря на все преимущества работы с данным сегментом, пока после «Службы 77» данную стратегию никому реализовать не удавалось.
Еще один интересный сегмент корпоративных продаж – социально незащищенные группы населения (общества инвалидов, ветеранов и т.д.). Большой опыт работы с такими категориями покупателей имеется у «Службы 77», которая на постоянной основе доставляла продуктовые наборы, заключив договора с местными службами социальной защиты.